Глава 1. Предпринимательский миф

Они опьяняют себя работой, чтобы не видеть, в каком положении они находятся.

Олдокс Хаксли

Фатальное представление состоит в следующем: если вы понимаете техническую работу бизнеса, вы понимаете бизнес, благодаря которому выполняется техническая работа.

Причина фатальности состоит в том, что это представление не верно. На самом деле, это ключевая причина большинства неудач мелких предприятий. Техническая работа бизнеса и бизнес, выполняющий техническую работу — это совершенно различные вещи!

Глава 2. Предприниматель, менеджер и специалист

Таким образом, в ходе жизни, человек развивает много личных качеств, много личностей, много «Я», потому что каждая из них выступает отдельно от других своих «Я», как только выходит на передний план. Жан Вейс. «К пробуждению»

«Итак, работа предпринимателя состоит в том, чтобы мечтать. Видеть возможности, которые носятся в воздухе. Не в прошлом, а в будущем. Вот работа, которую предприниматель делает в самом начале своего бизнеса и на каждом из последующих этапов. Это не отличается от работы изобретателя, художника или ученого. Я называю ее «работой на будущее».»

Нельзя позволять менеджеру и специалисту управлять!

Глава 3. Детство: Стадия специалиста

…мой дядюшка Сол разводил скунсов, но скунсы простудились и подохли,

а мой дядюшка Сол начал тонким образом подражать этим скунсам…

И. И. Каммингз. «Избранные стихотворения»

Для того, чтобы играть в эту новую игру, называемую построением жизнеспособного малого бизнеса, твоего предпринимателя нужно выманить, дать ему свободу. Нужно так же поддержать твоего менеджера, чтобы он научился поддерживать порядок и превращать идеи предпринимателя в конкретные действия.

Все, меньшее, чем это, неизбежно приведет тебя на край пропасти и столкнет тебя туда.

Поэтому, хотим мы того или нет, мы должны учиться. Самое интересное состоит в том, что как только мы начинаем, как только наш специалист начинает сдавать позиции, как только ты освобождаешь место для своих остальных граней личности, игра становится более выгодной, чем ты могла себе представить».

Глава 4. Отрочество: Получение помощи

В роли руководителей мы бредем от кризиса до программы прорыва, бредем в будущее без четкого плана, без собственного видения, без надежды. Альвин Тоффлер

«Третья волна»

Специалист не хочет останавливаться.

Специалист должен все время ловить шары!

Специалист в вас должен оставаться занятым!

Чтобы бизнес начал работать, вам нужно пробудить в себе давно уснувшие грани личности — предпринимателя и менеджера — а потом помочь им развить те умения, которые только они могут обогатить ваш бизнес.

Глава 5. За пределами зоны комфорта

После больших изменений человек становится чужим для самого себя, и возникает потребность в новой идентичности. Процесс изменения проходит гладко, если эта потребность удовлетворяется, и сопровождается взрывами и вспышками, если она игнорируется. Эрик Хоффер

«Характер нашего времени»

Когда бизнес перерастает зону комфорта своего хозяина, остается лишь три пути, по которому он может пойти. Он может вернуться к детству (Вы имеете не бизнес — вы имеете работу!). Он может развалиться. Или же он может бороться за выживание.

Проще говоря, твоя работа состоит в том, чтобы подготовить себя и свой бизнес к росту.

Ты должна заняться самообразованием, чтобы по мере роста твоего бизнеса ты могла перестраивать его.

Ты сама направляешь свой бизнес и определяешь скорость роста, если у тебя есть понимание ключевых процессов и главных целей, которые необходимо достигнуть, а также нишу, которую займет твой бизнес на рынке.

Глава 6. Зрелость и перспектива предпринимателя

Они видят закономерность, понимают структуру, чувствуют перспективу.

Питер Дрюкер

«Новое общество»

Зрелость не является неизбежным результатом первых двух стадий.

Бизнес может родиться уже зрелым!

Перспектива предпринимателя

Однажды я слышал историю о Томе Уотсоне, основателе IBM. Когда его спросили, чему он приписывает феноменальный успех своей компании, он, якобы, ответил:

«IBM стала тем, что она есть, по трем причинам. Во-первых, уже в самом начале у меня было очень четкое представление о том, как должна выглядеть готовая компания. Можно сказать, что у меня была готовая модель.

Во-вторых, имея эту картину, я спросил себя, как такая компания должна работать. И я представил себе эту вторую картину.

Третья причина, по которой IBM была столь успешна, заключается в том, что после того, как я понял, как IBM должна выглядеть и как она должна работать, я осознал, что если мы не будем так работать с самого начала, мы ничего не добьемся.

Другими словами, я понял, что для того, чтобы IBM стала великой компанией, она должна работать как великая компания задолго до того, как она такой станет.

С самого начала IBM была организована в соответствии с моими виденьем. И каждый день мы старались отталкиваться от этого образца. И каждый день мы спрашивали себя, насколько мы преуспели, определяли, насколько то, чего мы достигли, отличается от намеченного, и, на следующий день, мы принимались устранять различия.

Каждый день в IBM посвящался развитию бизнеса, а не деланию бизнеса.

В IBM мы не делали бизнес, а строили его».

Большинство предпринимателей малого бизнеса имеют модель выполнения работы, а не модель успешного бизнеса, точку зрения специалиста, которая имеет следующие отличия от перспективы предпринимателя:

Предприниматель задается вопросом: «Как именно должен работать бизнес?» Специалист задается вопросом: «Как делать работу?»

Перспектива предпринимателя помогает увидеть бизнес как систему, порождающую внешние результаты для потребителя и приносящую доход. С точки зрения специалиста бизнес выглядит как место, в котором люди работают, чтобы произвести внутренние результаты — дать доход специалисту.

Перспектива предпринимателя начинается с четкой картины будущего, после чего происходит возвращение в настоящее, которое подстраивается к будущему. Точка зрения специалиста начинается с обзора настоящего, которое он надеется сохранить.

Перспектива предпринимателя дает возможность целостного взгляда на бизнес, на все его грани. Специалист представляет себе бизнес по частям, из которых он конструирует целое.

Перспектива предпринимателя дает целостное виденье мира. Точка зрения специалиста разбивает мир на отдельные фрагменты.

Предприниматель моделирует мир настоящего на основе виденья будущего. Специалист моделирует будущее на основе настоящего мира.

Предпринимательская модель

Предпринимательская модель начинается не с картины бизнеса, который требуется создать, а с картины потребителя, для которого этот бизнес создается.

Если мы хотим добиться успеха, то нам нужно дать нашему внутреннему предпринимателю ту информацию, в которой он нуждается чтобы вырасти за пределы зоны комфорта специалиста и построить виденье работоспособного бизнеса.

Мы должны обеспечить внутреннего предпринимателя моделью работоспособного бизнеса, моделью настолько волнующей, чтобы она побуждала предпринимательскую сторону нашей личности — ту, которая стремится к изменениям — раз и навсегда освободиться от ограничений специалиста.

Одним словом, чтобы эта модель бизнеса работала, она должна быть сбалансированной и всеобъемлющей, чтобы внутри нее существовало место для предпринимателя, для менеджера и для специалиста.

Глава 7. Революция готовой модели

Теория систем рассматривает все явления в мире с точки зрения их взаимосвязи; таким образом, системой называется интегрированное целое, которое является чем-то большим, чем простая сумма его частей. Фритьоф Капра

«Поворотный момент»

Настоящим продуктом бизнеса является сам бизнес.

Рей Крок понимал, что продуктом Макдональдса является не гамбургер, а Макдональдс. И у него были очень веские причины так считать.

Бизнес-продукт можно продать только тогда, когда он работает. И единственный способ сделать его эффективным для клиентов франчайзинга — построить бизнес из совершенно предсказуемых компонентов, которые можно проверить, прежде запускать в массовое производство.

Глава 8. Прототип франчайза

Точные инструменты созданы, чтобы достичь идеи, точности измерений там, где совершенство невозможно. Не существует, и никогда не будет существовать части мотоцикла, которая имела бы совершенную форму, но когда вы приближаетесь к ней настолько близко, насколько это позволяют инструменты, происходит нечто замечательное, и вы летите по дороге, под действием силы, которую можно было бы назвать волшебной, если бы она не была абсолютно рациональной во всех отношениях. Роберт М. Пирсиг

«Дзен и искусство ухода за мотоциклом»

Поскольку франчайзер хорошо продумал систему, каждая проблема была продумана и решена. Единственное, что остается клиенту — это научиться управлять системой.

Вот это и есть прототип франчайзинга.

Глава 9. Работать над своим бизнесом, а не в нем … форма — это лишь начало. Это комбинация чувств и функций; форм и вещей, которые сливаются в единое целое в связи с открытиями, сделанными при слиянии с деревом, которые соединяют все вместе и придают смысл форме. Джеймс Кренов

«Записки плотника»

1. Модель должна полностью и постоянно удовлетворять ваших покупателей, наемных служащих, поставщиков и клиентов, и даже превосходить их ожидания.

Вам нужно постоянно искать ответ на вопрос: как я могу давать потребителю желаемый результат систематически, а не случайно? Можно сказать по-другому: как я могу создать бизнес, результаты которого будут зависеть от системы, а не от отдельных людей? Бизнес, зависящий не от экспертов, а от систем.

2. Модель должна быть выстроена так, чтобы даже люди с очень низким уровнем умений смогли выполнять работу в соответствии с ней.

Необходимо придумать систему, побуждающую обычных людей постоянно выдавать отличные результаты.

Вам придется построить бизнес, способный работать. Вам придется заняться развитием бизнеса, а не только обучением кадров.

3. Модель должна быть отлично упорядочена.

Альвин Тоффлер написал в своей революционной книге «Третья волна»: «Людям нужна структура жизни. Жизнь, в которой нет структуры и цели — это разбитая жизнь. Отсутствие структуры приводит к развалу. Структура дает нам четкие ориентиры».

4. Вся работа модели должна быть описана в специальном Руководстве.

Без руководства, работа превращается в рутину с множеством ошибок.

В руководстве уточняются цели работы, шаги, необходимые для выполнения этих целей, и стандарты, регулирующие и процессы, и результаты.

5. Модель должна обеспечивать потребителя стандартным качественным сервисом.

То, что вы делаете в своей модели, даже приблизительно не так важно, как постоянство вашей работы.

6. Частью модели должны быть одинаковые цвет, фирменная одежда и логотип фирмы.

Мелочи, бессмысленные с практической точки зрения, могут иметь огромное эмоциональное значение. Образы и цвета часто выступают в качестве побуждающих причин.

Есть подходящие цвета, и есть неподходящие. Цвета, которые вы показываете своему покупателю, должны быть научно определены и должны использоваться во всех ваших филиалах — на стенах, на полу, на потолке, на машинах, на чеках, на фирменной одежде, на плакатах.

Начните работать над своим бизнесом, а не в нем.

Думайте о своем бизнесе как о машине, созданной для выполнения конкретных целей, как о механизме создания более полной жизни для себя, как о системе взаимосвязанных частей, как о чем-то способном удовлетворить потаенные желания клиентов, как о решении их проблем.

Не думайте о вашем бизнесе как о работе!

Задайте себе следующие вопросы:

Как мой бизнес может отлично работать без меня?

Как мои сотрудники могут работать без постоянного надзора начальства?

Как я могу систематизировать свой бизнес таким образом, чтобы его можно было воспроизвести 5000 раз, и чтобы при этом 5000-й филиал работал так же гладко, как первый?

Как я могу владеть бизнесом, но быть свободным от него?

Как я могу проводить свое время, делая работу из интереса, а не по обязанности?

Глава 10. Процесс развития бизнеса

Терпимость по отношению к ошибкам является важной частью культуры отличной компании — этот урок приходит из опыта лидеров. Чемпионам нужно сделать много ошибок и много неудачных попыток, иначе организация ничему не научится. Томас Дж. Питерс и Роберт Г. Уотерман младший

«В поисках совершенства»

Создание прототипа вашего бизнеса является постоянным процессом развития бизнеса. Процесс состоит из трех отдельных, но взаимосвязанных видов деятельности: из инновации, исчисления и оркестровки.

Инновация показывает смелость вашего воображени

Подсчитайте абсолютно все.

• Сколько клиентов вы видите каждый день?
• Сколько человек приходит утром?
• Сколько человек приходит днем?
• Сколько человек звонит вам каждый день?
• Сколько человек звонит вам, чтобы узнать цены на товары?
• Сколько человек хотят что-нибудь купить?
• Сколько продукта Х продается каждый день?
• В какое время дня их покупают?
• Сколько продукта Х продается каждую неделю?
• В какой день недели к вам приходит больше всего покупателей? Сколько именно?

И так далее.

В конце концов, вы и ваши люди будете думать о своем бизнесе в терминах цифр.

Вы будете все подсчитывать. Вы будете определять здоровье вашего бизнеса по цифрам.

Вы будете знать, какие цифры важны, а какие нет.

Потому что без цифр вы не можете знать, на каком уровне вы находитесь, и к чему вы движетесь. Цифры проясняют бизнес.

В бизнесе появляются новые возможности.

Оркестровка означает ориентацию на результативность — вы продолжаете вести себя определенным образом, пока это работает.

И если она больше не работает, внесите в нее изменения!

Процесс развития бизнеса не является статичным.

Это не что-то такое, что вы делаете однажды, и потом забываете.

Это необходимо делать постоянно.

Другими словами, как только вы сделали инновацию, оценили ее эффективность и сделали оркестровку, вы должны начать все сначала.

Процесс развития бизнеса позволяет предвидеть изменения в мире и заранее реагировать на них.

Инновация, исчисление и оркестровка — это сущность вашего процесса развития бизнеса.

Глава 11. Программа развития вашего бизнеса

Я хочу сказать вам, дорогие друзья, что по мере того, как вы развиваете свое мастерство в гольфе, вы начинаете замечать, что это мастерство проявляется во всех остальных сферах вашей жизни. Грация, дисциплина, чувствительность рук, дополнительные силы и знания — все это начинает проявляться в вашей жизни. Майкл Мерфи

«Гольф в королевстве»

Теперь вы понимаете предстоящую задачу: продумать свой бизнес, чтобы он смог стать прототипом 5.000 подобных ему бизнесов.

Представьте себе, что кто-то собирается купить у вас ваш бизнес.

Для этого нужно, чтобы он работал.

И он должен работать так, чтобы вам не нужно было постоянно присутствовать на рабочем месте.

С помощью программы развития бизнеса вы можете создать прототип фрэнчайзинга.

Программа состоит из семи отдельных шагов:

• Ваша главная цель
• Ваша стратегическая цель
• Ваша организационная цель
• Ваша стратегия управления
• Ваша кадровая стратегия
• Ваша маркетинговая стратегия
• Ваша системная стратегия

Глава 12. Ваша главная задача

Основной характеристикой волевого акта является наличие достигаемой цели; ясное виденье цели. Роберт Ассоджиоли

«Волевой акт»

Великие люди создают свои жизни активно, а остальные создаются жизнью, пассивно ожидая, куда их приведет жизнь.

Суть в том, чтобы жить согласно собственным планам, а не согласно случайностям.

Любой ценой держи занавес открытым! Не прячься в своей зоне комфорта, смотри миру прямо в лицо, и ты найдешь по другую сторону занавеса собственное истинное «Я».

Глава 13. Ваша стратегическая цель

Твои стрелы не попадают в цель — заметил мастер — потому что они недалеко летят духовно. Йоген Херигель

«Дзен и искусство стрельбы из лука»

Как только у вас будет картина того, какой вы хотите видеть свою жизнь, и как только вы поймете, что это больше, чем простое обладание вещами, как только вы поймете, что на самом деле вы хотите иметь открытое пространство для роста, быть самим собой, что бы это не значило, и выясните самое важное, тогда вы начнете создавать такой бизнес, который приблизит вас к главной цели; тогда вы начнете развивать свою стратегическую цель.

Ваша стратегическая цель является четким утверждением о том, что именно ваш бизнес должен принести вам, чтобы вы достигли главной цели.

Вы должны увидеть окончательный продукт.

Глава 14. Ваша организационная стратегия

Все организации имеют иерархию. На каждом уровне люди имею кого-то над собой. Следовательно, организация обладает структурой. Если у нее нет структуры, то это толпа.

Толпа ничего не создает, она может лишь разрушать.

Теодор Левит

«Менеджмент для развития бизнеса»

Как водитель своего бизнеса, ты должна управлять им.

Чтобы сделать это, ты должна различать разные роли, различать, что важно, что нет, организовать работу разумно, чтобы бизнес шел на подъем.

После того, как ты организуешь свой бизнес разумным образом, твой следующий шаг — следовать правилам игры точно.

Потому что, если ты не будешь следовать правилам, почему им будет следовать кто-то другой?

Почему люди должны принимать игру всерьез, если лидер не следует правилам?

Именно для этого нужна организация. Ваша схема организации дает подходящую структуру. Схема является вашим обращением к людям и миру, в котором вы описываете свой бизнес в наилучшем виде.

Это описание мечты. А если вы сами действуете в согласии с этой схемой, то вы показываете людям и миру, что вы верите в собственное виденье жизни!

А иначе получается одно высокомерие.

Но бизнес получается замечательным, когда вы живете по собственным правилам и делаете то, что говорите

Глава 15. Ваша стратегия управления

Система — вот решение.

AT&T

Система будет вашей стратегией менеджмента, средством, с помощью которого ваш прототип франчайзинга будет производить желаемые результаты.

Система станет решением проблемы непредсказуемости людей.

Система преобразует кадровые проблемы в возможности с помощью оркестровки.

Что такое система управления?

Это система, встроенная в ваш прототип, чтобы дать маркетинговый результат.

И чем более автоматичной будет эта система, тем более эффективной будет ваш прототип франчайзинга.

Глава 16. Ваша кадровая стратегия

Жизненные игры отражают жизненные цели.

Роберт С. ДеРопп

«Первоклассная игра»

Не стоит выяснять сначала, чего вы хотите от сотрудников, а потом создавать из этого игру. Чтобы все было серьезно, сначала нужно продумать саму игру; а потому уже роли сотрудников.

Не стоит создавать игру для своих сотрудников, если вы не собираетесь играть в нее сами. Они все равно об этом дознаются.

Изобретите способы побеждать в игре, не заканчивая ее. Игра не должна кончаться, иначе ваш бизнес станет безжизненным. Но если вы не будете побеждать в процессе, ваши люди устанут. Вам нужны маленькие победы. Из-за них люди остаются в игре и она становится более привлекательной.

Время от времени меняйте игру — тактику, а не стратегию.Этика игры является ее стратегией, и она должна оставаться неизменной, потому что это основа вашего предприятия и преданности людей друг другу. Но вносить изменения необходимо. Потому что любая игра может наскучить, какой бы волнующей она ни была вначале.Вы должны наблюдать за своими сотрудниками, чтобы заметить, когда внести изменения. Вы увидите, когда очередная игра заканчивается. Секрет в том, чтобы предвосхитить конец и изменить ситуацию сверху. Все сотрудники отреагируют на изменения. Но не сразу. Сначала может возникнуть сопротивление. Но вы должны продолжать, тогда вы приведете их к новой и более интересной игре.

Не надейтесь, что игра будет саморегулирующейся. Людям нужно постоянно напоминать о ней.Хотя бы раз в неделю проводите специальную встречу, посвященную игре.Помните, что игра не существует сама по себе. Ее оживляют люди. Но люди часто отвлекаются. Большинство игр проигрываются именно так. Поэтому напоминайте сотрудникам об игре как можно чаще.

Игра должна иметь смысл. Игра должна иметь логику. Лучшие игры строятся на универсальных истинах. Запутанная игра не приведет вас к цели. Непроверенная игра вообще не является игрой. Помните, что логика должна подпитываться эмоциональной отдачей. И если отдача исчезает, значит, вы забыли о логике. Почаще объясняйте логику. Убедитесь, что ваши сотрудники знают, для чего вы ведете игру.

Игра должна быть веселой. Она должна быть веселой время от времени. Не обязательно, чтобы вся игра состояла только из веселья. Это радует хорошего игрока — научиться делать «не веселую» часть работы, сохраняя чувство собственного достоинства. Веселье вы должны запланировать. Это должно быть настоящее веселье, поэтому лучше, чтобы ваши люди сами решили, что их повеселит. Вы можете делать это раз в полгода.

Если вы не можете придумать хорошую игру, украдите ее. Идеи других людей тоже интересны. Но если вы крадете чью-то игру, вы учите ее наизусть. Притворство в игре недопустимо.

Глава 17. Ваша стратегия маркетинга

Все, что мы здесь имеем, это неспособность к общению.

Неизвестный автор

Решение принимает подсознание.

Необходимо развивать чувствительность к маркетингу, Сара, хотя не обязательно делать это уж слишком наукообразно. Тебе просто нужно интересоваться нуждами своего бизнеса. Тебе нужно изучать искусство управления бизнесом.

Вызов нашего века — научиться говорить на языке клиента. Говорить ясно и четко, чтобы ваш голос выделялся в шуме других голосов.

Потому что, если клиент не услышит вас, то он пройдет мимо.

Конечно, это трудно. Ты, наверное, спрашиваешь себя: Как это сделать? Как узнать демографику и психографику моего клиента? Какие цвета выбрать? Какие формы? Какие слова?

Но если ты задаешь себе эти вопросы, значит, ты на верном пути!

Глава 18. Ваша системная стратегия

Мир представляется мне сложной тканью событий, в которой перекрещиваются, перемежаются и соединяются различные взаимосвязи, определяя таким образом структуру целого. Вернер Гейзенберг

«Физика и философия»

Система является набором действий, идей, предметов и информации, взаимодействующих друг с другом, и таким образом изменяющих другие системы.

Три вида систем.

В твоем бизнесе существуют три вида систем: жесткие системы, мягкие системы и информационные системы.

Жесткими системами являются неодушевленные предметы. Компьютер, цвет офиса, к примеру.

Мягкие системы — это одушевленные предметы или идеи. Вы сами- мягкая система, и сценарий «Гамлета» тоже.

Информационные системы дают нам информацию о взаимодействии между первыми двумя системами. Анкетирование клиентов, контрольные листы, денежные расчеты являются примерами информационных систем.

Программа развития бизнеса должна включать оркестровку, исчисление и инновацию, а также все три типа систем.

Вы наверняка знаете старую поговорку: 80% наших продаж производится 20% наших людей.

К сожалению, мало кто задумывается, что именно делают по-другому эти 20%.

20% применяют систему.

Определение шагов процесса продаж.

Продумывание слов, с помощью которых вы будете делать эти шаги (вы должны записать их!)

Создание рекламных материалов с помощью которых вы будете иллюстрировать свои слова.

Заучивание слов наизусть.

Проверка того, насколько точно ваши разные продавцы запомнили эти слова.

Обучение ваших людей эффективному общению: наблюдению, красноречию, слушанию, выражению признательности, пониманию и привлечению внимания.

Информационные системы

Для того, чтобы информационная система взаимодействовала с гибкой системой, вам нужно узнать следующую информацию:

• Сколько звонков было сделано? Сколько потенциальных клиентов включились в разговор?Сколько встреч было назначено?Сколько из этих встреч было подтверждено по телефону?Сколько из них состоялось?Сколько презентаций для анализа потребностей клиента было назначено?Сколько из них было подтверждено?
• Сколько реально состоялось?
• Сколько презентаций для решения проблем клиента было назначено?
• Сколько из них было подтверждено?
• Сколько из них состоялось?
• Сколько решений было продано?
• Какова была их средняя стоимость?

Информация должна содержаться в виде формы, или бумажной или в базе данных.

Информационная система проследит всю вашу деятельность с помощью этих вопросов.

Она научит вас многому.

Она покажет вам разницу между количеством назначенных встреч и реально проведенных.

Она покажет, на каком пункте вашему продавцу нужна помощь.

Она покажет, кто из ваших продавцов пользуется системой продаж, а кто нет.

Вы можете просчитать стоимость звонков и встреч, и, таким образом, всех продаж.

Информационная система показывает вам вещи, необходимые для развития, контроля и изменения вашей системы продаж.

Вещи, которые вам нужно знать в области производства, финансов и маркетинга.

Ваша системная стратегия — клей, который склеивает вместе разные части прототипа, а информационная система поддерживает системную стратегию.

Она подсказывает вам, когда и почему вам нужно меняться.

Жесткие системы, мягкие системы, информационные системы.

Предметы, действия, идеи, информация.

Из этих вещей строится ваш бизнес.

Видишь, как трудно отделить одно от другого?

Как все взаимосвязано?

Как из всего этого складывается система ведения бизнеса?

И почему важно думать о бизнесе как о полностью интегрированной системе?

Нельзя заниматься отдельными частями бизнеса без связи с другими.

Все взаимосвязано — твоя главная цель, твоя стратегическая цель, организационная стратегия, кадровая политика, стратегия маркетинга и системная стратегия.

Успех твоего бизнеса зависит от понимания взаимосвязей. Прототип является интеграцией разных частей.

Свобода не приходит сама собой, к ней нужно двигаться. И она не достигается одним рывком. К ней нужно идти каждый день. Ролло Мей

«Человек в поисках самого себя»

Знающий человек живет действием, не размышлением о действии, не размышлением о последствиях действия. Человек знающий выбирает свой путь всем сердцем и идет по нему. Карлос Кастанеда

«Отдельная реальность»

Сделать первый шаг

Что же делать теперь?

Теперь, когда вы готовы начать. Теперь, когда вы хотите превратить свой бизнес в маленькую денежную машину.

Как и Саре, и тысяче владельцам малых предприятий, вам необходимо сделать первый шаг.

Вам нужно окинуть свой бизнес новым взглядом — взглядом П-мифа.

Вам нужно проанализировать нынешнее состояние вашего бизнеса, решить, каким вы хотите его видеть в конце концов, и понять, как преодолеть разрыв между нынешним состоянием и будущим.

Когда вы посмотрите на свой бизнес глазами предпринимателя, вы обнаружите, что вам не достает системы, уникальной для вашего бизнеса, и отсюда этот разрыв.

После выхода в свет книги П-миф в 1986г., «Гербер» помог тысячам владельцев малых предприятий посмотреть на бизнес со стороны и понять разрыв между желаемым и настоящим.

Мы будем рады сделать то же самое для вас, провести Анализ ключевых проблем вашего бизнеса. Мы компетентны в этом процессе. Анализ проводится по телефону и занимает не более часа. Мы определяем потребности вашего бизнеса и как помочь вам получить от него то, чего вы хотите: каких блоков не хватает, каких систем и процессов, чтобы произвести желаемые результаты.

Наш анализ ключевых проблем даст вам новое понимание многих замечательных возможностей, доступных для вас, если вы начнете работать над своим бизнесом, а не в нем.

Чтобы сделать свой первый шаг, заполните анкету.

• Вопросы для планирования бизнеса
• Какой цели я хочу достичь? Когда я хочу достичь этой цели?
• Какой капитал для этого понадобится?
• Сколько человек нужно будет привлечь?
• Как именно делать работу?
• Какие технологии понадобятся для нее?
• Какое помещение понадобится?