В отличие от предпринимателя, устремленного в будущее, менеджер — вторая «личность» — больше всего на свете ценит уже существующий порядок. Менеджера вполне устраивают устоявшиеся, проверенные временем законы и правила, и он стремится внедрять их везде, где, как ему кажется, он сталкивается с беспорядком и анархией. Он не стремится в будущее, он скорее тянется в прошлое. Однако без менеджера не было бы порядка в бизнесе или в обществе.

Наконец, третья «личность», специалист — это технический исполнитель. Он просто любит свою работу. Он готов заниматься ею потому, что испытывает радость от сознания правильности своего выбора, и уверен, что занимает свое место в мире. Специалист относится к работе как к продолжению своего «я» и стремится сделать все сам. В отличие от менеджера и предпринимателя, он принадлежит не будущему или прошлому, а настоящему.

Что же происходит, когда мы решаем создать свой бизнес? Три разных «человека», живущие в каждом из нас, совершенно по-разному относятся к работе бизнесмена. Для менеджера важно быть «частью системы», для предпринимателя — служить устремленной в будущее великой идее, а специалист просто хочет делать свое дело. В нашей психологии, по Герберу, заложен конфликт между тремя этими направлениями деятельности. Бизнес может стать успешным, если его владелец научится приводить все эти начала к гармонии, однако на самом деле обычно бывает совсем по-другому.

Вместо того чтобы быть менеджером, когда нужно управлять подчиненными, предпринимателем, когда необходимо создать стратегию бизнеса, и специалистом, когда речь идет о проблемах производства или дизайна, начинающий предприниматель начинает вести все дела своего бизнеса только как специалист. Для большинства людей основным стимулом к созданию собственного бизнеса является достижение определенных высот в своей профессии. «Почему я должен отдавать свои знания кому-то другому, разве я не могу работать на себя?!» — примерно таким вопросом задается высококлассный специалист, прежде чем уйти в «свободное плавание». Создав свой бизнес, он начинает воспринимать его просто как продолжение «любимой работы» и не пытается добиться того, чтобы бизнес начал как бы жить самостоятельной жизнью. В результате владелец теперь уже своей собственной фирмы начинает работать за всех: он и бухгалтер, и маркетолог, и руководитель кадровой службы, он днюет и ночует на работе, а проблемы продолжают нарастать как снежный ком. В результате неизбежно наступает момент, когда работа, которая казалось освобождением от довлеющей над любым наемным работником фигуры Босса, сама превращается в Босса, и, вместо того чтобы работать для себя, предприниматель оказывается в положении раба своего собственного бизнеса. Заканчивается все это обычно плачевно: человек либо надрывается на работе, но все равно доводит свою компанию до разорения, либо сам выходит из бизнеса с огромными потерями.

Возможен и другой вариант. Начинающий предприниматель ценой колоссальных усилий добивается определенного успеха: создает базу клиентов, налаживает производство, получает первую прибыль. Наступает время делегировать часть полномочий специалистам. Финансы компании переходят в руки профессионального бухгалтера, появляются в компании и другие сотрудники. Наш герой в восхищении от работы нового менеджера — предположим, того же бухгалтера. Он видит, что теперь в компании появился настоящий профессионал, и делегирует все новые и новые полномочия своему подчиненному, а сам возвращается к положению специалиста, сосредоточившись на своем любимом деле. Сначала все идет хорошо, но в какой-то момент предприниматель понимает, что с его бизнесом происходит что-то не то. На работу принимаются непонятно откуда взявшиеся люди, клиенты начинают засыпать офис компании жалобами, на производстве нарастает неразбериха. Собственник начинает бегать от одного подразделения к другому и понимает, что ему легче сделать все самому, чем учить всех этих непонятно откуда взявшихся сотрудников. В конце концов, раздраженный хаосом, он принимает решение уволить всех или почти всех сотрудников и взяться за все дела фирмы самому. Ему приходится работать по 12, 16, 20 часов в сутки, занимаясь всем, чем только возможно, — от уборки офиса до поиска клиентов. Одним словом, он возвращается к самому началу. Дальше возможно развитие ситуации либо по первому варианту (банкротство или выход из бизнеса), либо по второму (новое неумелое делегирование).

Выход из этого порочного круга Гербер видит в построении нового бизнеса по модели франчайзинга. Предприниматель должен с самого начала осознать, что его бизнес — это не продолжение его самого. Надо настроиться на построение такого бизнеса, который сможет функционировать и без вас. Он должен быть жизнеспособным организмом, способным самостоятельно существовать и развиваться по своей собственной логике. Для этого, советует Гербер, предположите, что ваш новый бизнес станет образцом для сотни таких же бизнесов по всему миру, как McDonald’s или какая-то другая крупная франчайзинговая компания. В сущности, между созданием бизнеса с нуля и созданием бизнеса по франшизе много общего. И в том и в другом случае необходима простая работающая модель. Если вы хотите, чтобы ваш вновь созданный бизнес был жизнеспособен, лучше всего попытаться построить его как модель, рассчитанную не только на ваши личные качества, но и на любого другого собственника и любую другую компанию.

Всякое предприятие, построенное по модели франчайзинга, должно обладать несколькими обязательными свойствами. Одна из важнейших особенностей такой модели состоит в том, что ее должны быть способны осуществить сотрудники с минимальной квалификацией. Ведь никто не гарантирует, что вы сможете найти себе сотрудников высочайшей квалификации, поэтому закладывать это как условие в модель вашего бизнеса не имеет смысла. Ваша модель должна быть осуществима и руками минимально квалифицированных сотрудников. Запомнив это и другие условия (см. «цитаты»), можно приступить к созданию модели.

Первый этап построения модели – это определение главной цели, которую преследует ваш бизнес. Чего именно вы хотите добиться в жизни при помощи вашей компании? Второй этап — выбор стратегии развития. Вам нужно представить вашу компанию в момент ее полного развития. Насколько большой она должна стать? Кто ваш потребитель? Каковы желаемые оборот и прибыльность? Как будет строиться бизнес организационно? Станете ли вы работать в оптовом или розничном секторе, какие введете стандарты отчетности, сколько времени потребуется вашей компании, чтобы встать в «полный рост»? Следующие этапы — выработка стратегии менеджмента (какие управленческие должности будут предусмотрены в организации в момент ее наибольшего развития?), стратегии человеческих ресурсов, маркетинговой и системной стратегии (насколько гибкими или, наоборот, жесткими будут системы управления и обмена информацией). Если ответ на все эти вопросы будет найден до, а не после создания компании, то у вас есть все шансы избежать участи тех 80% новых предприятий, которые умирают еще в младенческом возрасте.

Книгу Гербера, которую отличает предельная утилитарность и ясность основных рекомендаций, можно рекомендовать в качестве «обязательного чтения» любому начинающему и даже опытному предпринимателю, который стремится найти свое место в бизнесе и готов учиться не только на своих, но и на чужих ошибках.