1) Наша самая большая борьба — борьба с самим собой. Мысль о том, что мы что-то знаем, является самым большим барьером на пути к обучению.

2) Путь к созданию отличной команды — переместить принятие решений в организации на более низкий уровень. Чем больше человек осознает, что он может принять решение, влияющее на его непосредственное рабочее пространство, тем больше он воспринимает работу, как “свое дело” и вовлекается в ее исполнение.

3) Вовлеченные люди будут буквально искриться идеями, полезными для развития организации. Некоторые из этих идей будут применимы на конкретных участках работы, некоторые — для всей организации в целом. Изобретатели будут активно делиться своими идеями и смогут найти поддержку и одобрение необходимые для воплощения идей в жизнь.

4) Недостаточно просто опустить уровень, на котором принимаются решения. Надо делегировать туда же ответственность, необходимые полномочия и ресурсы. Иначе все это бессмысленно и только увеличит уровень разочарования. Это все равно, что пригласить кого-то на ужин, дать почувствовать аромат еды, но не дать ее съесть. Вопрос закрыт.

5) Миссия — это действительно важно. Что она собой представляет, как сформулирована, определяет ли, как принимаются и исполняются решения? От ответов на эти вопросы зависит успех организации.

Хотя мое присутствие на лодке во время двухдневного подводного похода было бы весьма полезно с точки зрения обеспечения эффективности ее деятельности после ухода прежнего капитана, но тот наверняка не нуждался в моей помощи прямо сейчас. Мог ли я винить его? В системе ВМС капитаны оцениваются по тому, насколько эффективно суда функционируют до момента их отбытия, а не после него. На следующий день это уже становится проблемой кого-то другого.

Я много размышлял после той истории. На любой подводной лодке и корабле, в каждом батальоне и эскадре сотни капитанов принимают тысячи решений, стараясь добиться максимально эффективного выполнения текущей задачи. Если они делают что-то на перспективу, то только потому, что наделены развитым чувством ответственности, а не потому, что их за это как-то поощряют. Мы не оцениваем лидерские качества офицеров по тому, как их подразделения функционируют после их отбытия. Мы не оцениваем лидерские качества офицеров по тому, как часто продвигают по службе их бывших подчиненных — два, три или четыре года спустя. Никто даже не отслеживает такого рода информацию. Имеет значение только эффективность здесь и сейчас.

Чтобы проникнуться тем, насколько важен такой тип мышления, подумайте над вопросом. Если бы “лидеры” наших финансовых институций знали, что их бонусы будут зависеть от того, к каким последствиям приведут их решения на протяжении следующих пяти лет и что эти бонусы могут быть пересмотрены, принимали бы они такие же решения? Решения, которые разрушили столько уважаемых учреждений и почти разрушили наш финансовый сектор?