То, как мы распределяем собственные ресурсы — наше время, способности и силы, — определяет реальную стратегию нашей жизни. Время от времени действующая стратегия довольно точно совпадает с нашими намерениями. Но чаще всего то, к чему мы в конечном счете приходим, сильно отличается от того, что изначально мы собирались делать.

Отправная точка нашего путешествия — обсуждение приоритетов. На самом деле речь идет об основном критерии принятия решений: что в вашей карьере наиболее важно для вас? Проблема заключается в том, что наше представление о наиболее значимых вещах нередко не совпадает с тем, что действительно делает нас счастливыми. А еще хуже то, что мы замечаем это несоответствие слишком поздно.

Последний элемент — исполнение. Вы сможете реализовать свою стратегию только в том случае, если вложите в этот процесс определенные ресурсы. Благих намерений недостаточно — вам не удастся осуществить задуманное, если вы не потратите свое время, деньги и талант правильным образом. На протяжении всей жизни у вас будут постоянно возникать моменты, требующие времени и внимания. Как вы будете определять те потребности, на которые следует направлять имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы?

Многие люди попадают в одну и ту же ловушку: они тратят себя на то, что позволяет им максимально быстро получить вознаграждение. Такой путь очень опасен. Все эти факторы — приоритеты, уравновешивание планов с возможностями и распределение ресурсов — в своей совокупности и образуют вашу стратегию. Этот процесс происходит непрерывно: даже тогда, когда ваша стратегия приобретет законченную форму, на вашем пути обязательно возникнут непредвиденные проблемы и возможности. И вам придется корректировать первоначальную концепцию, таким образом, разработка стратегии станет непрерывным процессом.Если вы поймете этот процесс и научитесь им управлять, то сможете попасть точно в цель — построить жизнь, которая принесет вам истинное удовлетворение

Теория мотивации признает, что вы можете платить людям, чтобы они хотели того же, что и вы, — снова и снова. Однако нельзя ставить знак равенства между поощрениями и мотивацией. Истинная мотивация заставляет людей делать что-то, потому что они этого хотят. Подобный тип мотивации существует в любые времена — как в хорошие, так и плохие

Герцберг утверждает, что общепринятое предположение о том, что удовлетворение от работы включает в себя весь спектр чувств — от полного счастья до абсолютного несчастья, — не соответствует действительности. На самом деле удовлетворенность и неудовлетворенность — это две отдельные и независимые категории оценки. К примеру, это означает, что вы можете любить свою работу и одновременно ненавидеть ее. Данная теория проводит различие между двумя разными типами факторов: гигиеническими

факторами и мотивационными факторами (мотиваторами).

В одной части уравнения находятся элементы, отсутствие или недостаток которых приводит к нашей неудовлетворен­ности работой. Они называютсягигиеническими факторами. Это такие вещи, как статус, заработная плата, гарантия заня­тости, условия работы, политика компании и практики кон­троля за работой. Например, очень важно, чтобы ваш руково­дитель не манипулировал вами ради достижения собственных целей или не заставлял вас отчитываться за то, что не входит в сферу вашей ответственности. Плохая «гигиена» вызывает неудовлетворенность. Для того чтобы не испытывать чувство неудовлетворения своей работой, вы должны заниматься выявлением и устранением плохих гигиенических факторов. Следует обратить внимание на утверждение Герцберга о том, что заработная плата является гигиеническим фактором, а не мотиватором. Исследования Герцберга позволяют сделать важный вывод: постоянное улучшение гигиенических факторов вашей работы не приведет к тому, что вы неожиданно ее полюбите. В лучшем случае вы перестанете ее ненавидеть. Противопо­ложность неудовлетворенности от работы — это неудовлетворенность работой, а отсутствие неудовлетворен­ности. Это вовсе не одно и то же.

Какие факторы могут заставить нас полюбить свою работу? Герцберг называет их мотиваторами. В число таких факторов входят интерес, признание заслуг, ответственность и возможность карьерного роста. Ощущение, что вы вносите значимый вклад в работу, связано с условиями, внутренне присущими самой работе, — ее характером и сутью. Мотивация гораздо меньше связана с внешним принуждением или стимулированием и в гораздо большей степени — с тем, что происходит внутри вас и вашей работы. Согласно теории Герцберга, если в вашей работе присутствуют мотиваторы, то вы ее полюбите — даже если она не будет приносить вам кучу денег. У вас будет мотивация ею заниматься.

Однако после того, как строительство домика было закончено, я очень редко видел, чтобы дети играли в нем. Правда заключалась в том, что на самом деле их мотивировало не обладание игровым домом, а его строительство, и удовлетворение они получали от ощущения их собственного вклада в этот процесс. Я думал, что для них был важен результат, а оказалось, что это был путь к его достижению. Трудно переоценить силу подобных мотиваторов — чувства достижения и обретения новых знаний, исполнения ключевой роли в команде, занимающейся чем-то значимым.

Для того чтобы обрести настоящее счастье, вы должны продолжать поиск возможностей, которые позволят вам заниматься тем, что вы считаете важным, научиться чему-то новому и обрести более высокую степень ответственности.

Люди, которые искренне любят то, чем занимаются, и считают свою работу значимой, обладают явным преимуществом перед всеми другими. Они вкладывают в нее все силы, что делает их первоклассными специалистами в своем деле. Это, в свою очередь, может означать, что они получают за свою работу хорошие деньги; карьера, в которой присутствуют мотивирующие факторы, нередко сопровождается финансовыми вознаграждениями.

Одна из ошибок, которые с легкостью совершают многие из нас, заключается в том, что мы всеми силами стараемся обрести внешние материальные атрибуты профессионального успеха, ошибочно считая, что это сделает нас счастливыми.

Более высокая заработная плата. Более престижная должность.

Более удобный кабинет. В конечном счете это то, что наши друзья и родственники считают признаками профессионального успеха. Но как только вы начинаете уделять главное внимание материальным аспектам вашей работы, вы рискуете оказаться на месте некоторых из моих однокурсников, гоняющихся за призраком. Вам начинает казаться, что следующее повышение зарплаты обязательно сделает вас счастливым. Это путь, ведущий в никуда.

Теория мотивации предполагает, что вы должны найти ответы на вопросы, отличающиеся от тех, которые большинство из нас привыкло себе задавать. Важна ли для меня эта работа? Будет ли у меня на этой должности шанс для дальнейшего развития? Узнаю ли я что-то новое? Будет ли у меня возможность добиться признания и чего-то достичь? Буду ли я наделен ответственностью? Именно эти вещи будут мотивировать вас. Когда вы это поймете, те аспекты вашей работы, которые поддаются количественному измерению,

постепенно утратят свое значение. Обретение понимания того, что нами движет, — очень важный шаг на пути к самореализации. Но это только полдела. На самом деле вы должны найти работу, которая мотивирует вас и одновременно отвечает требованиям, предъявляемым к гигиеническим факторам. Но если бы это было легко, разве каждый из нас уже не сделал бы это? К сожалению, все не так просто. Вы должны уравновешивать свои желания с непредвиденными угрозами и возможностями. Управление этой частью процесса реализации стратегии часто определяет успех и неудачу как для компаний, так и для личной карьеры.

Другими словами, разработка стратегии не есть отдельное заранее обдуманное событие — некое решение, принятое, скажем, на совещании топ-менеджеров на основании доступных цифр и результатов анализа. Это непрерывный, разнообразный и трудно контролируемый процесс. Управлять им очень сложно — преднамеренная стратегия и новые возможности ведут постоянную борьбу за ресурсы.

Баланс между спонтанным и преднамеренным

Меня всегда поражает, сколько моих студентов и других молодых людей, с которыми я работаю, считают, что должны планировать свою карьеру шаг за шагом на следующие пять лет. Нередко успешные и целеустремленные люди давят при этом на самих себя. Еще в школе они убеждают себя, что для достижения успеха должны иметь точное представление о том, как именно они хотят распорядиться своей жизнью. Это убеждение подразумевает, что они должны идти на риск и отклоняться от своего видения только в том случае, если все идет совершенно не так, как задумано. Однако в действительности, такой четко определенный план имеет смысл только в определенных обстоятельствах. Сознаем мы это или нет, но в жизни и работе мы постоянно ищем свой путь, делая выбор между нашими преднамеренными стратегиями и неожиданно возникающими возможностями. Каждый подход борется за наши умы и сердца, заставляя выбрать лучший вариант в качестве стратегии. Ни один из них не является хорошим или плохим по определению: более того, ваш выбор зависит от того, на каком этапе пути вы находитесь. Если вы поймете, что стратегия складывается из этих двух элементов, и что лучший выбор определяется обстоятельствами, — то сможете выбрать оптимальный вариант из возможностей, которые будут постоянно возникать на вашем карьерном пути.

Но если вы все еще не достигли ясности со своей карьерой, то этот вариант не для вас, и вы должны, как любая новая компания, ищущая свой путь, развиваться. Экспериментируйте! Узнав что-то благодаря полученному опыту, корректируйте свои планы. Затем быстро пересматривайте свои действия. Действуйте так до тех пор, пока ваша стратегия не обретет четкость и ясность. Упорно работая над своей карьерой, вы начнете обнаруживать те направления работы, которые вам нравятся и в которых вы будете блистать; надеюсь, вы найдете область деятельности, обеспечивающую вам максимальное количество мотиваторов и присутствие необходимых гигиенических факторов. Однако речь не идет о том, чтобы сидеть в башне из слоновой кости и размышлять над проблемой, пока в вашей голове неожиданно не появится нужный ответ. Стратегия почти всегда возникает из сочетания прогнозируемых и непредвиденных возможностей. Важно выйти в мир и искать до тех пор, пока вы не увидите, где начинают приносить свои плоды ваши таланты. Когда вы выясните, что работает в вашем случае, можно перейти от спонтанной стратегии к преднамеренной.

Существует инструмент, способный помочь вам проверить, что более продуктивно — ваша преднамеренная стратегия или новая спонтанная. Для этого вы должны четко сформулировать, какие предположения должны подтвердиться, чтобы конкретная стратегия достигла своей цели. Ученые, которые описали этот процесс, Иэн Макмиллан и Рита Макграт назвали его ≪планированием по принципу раскрытия≫, но, возможно, будет проще сформулировать это в виде вопроса: ≪Какие факторы должны быть подтверждены, чтобы это сработало?≫

После возникновения новой перспективной идеи, естественно, должны быть составлены финансовые прогнозы. Однако вместо того, чтобы притворяться, что они точные, следует признать, что на данном этапе они носят очень приблизительный характер. Поскольку всем известно, что ≪зеленый свет≫ для любого проекта можно получить только при условии, что руководству понравятся представленные вами данные, вы нередко в завуалированной форме поощряете сотрудников к подтасовке цифр, с тем чтобы они выглядели максимально убедительными. Вместо этого вы должны попросить членов проектной группы составить список всех предположений, которые были сделаны при составлении первоначальных прогнозов. Затем задайте им вопрос: ≪Какое из этих предположений должно оказаться правильным, чтобы мы могли с уверенностью ожидать, что эти цифры станут реальностью?≫ Предположения, включенные в этот список, должны быть упорядочены по таким параметрам, как важность и неопределенность.

В верхней части списка должны быть приведены самые значимые и наименее определенные предположения, а в его нижней части — те, для которых характерны минимальная значимость и максимальная определенность. Только после того, как вы поймете относительное значение всех основополагающих предположений, вы должны ≪давать добро≫ на работу своих сотрудников — но не так, как это привыкло делать большинство компаний. Вам следует искать способы, позволяющие провести быструю и наименее затратную проверку обоснованности наиболее важных предположений. Если компания имеет четкое представление о том, могут ли подтвердиться первоначальные предположения, она способна принять более правильное решение, стоит ли вкладывать деньги в этот проект или нет.

Прежде чем согласиться на какую-либо работу, составьте подробный список того, что придется другим людям сделать для вас, чтобы вы могли успешно реализовать свои планы и заняться тем, что вы надеетесь делать. Задайте себе вопрос: ≪Какие предположения должны оправдаться, чтобы я мог достичь успеха на этой работе?≫ Перечислите их. Зависит ли от вас их подтверждение? Не менее важно спросить себя, какие предположения должны подтвердиться, чтобы вы обрели счастье благодаря рассматриваемому вами варианту выбора. На какие мотиваторы ориентирована ваша позиция — внешние или внутренние? Почему вы думаете, что это именно та работа, которая будет доставлять вам удовольствие? Какие у вас есть подтверждения этому? Каждый раз, размышляя над переменами в своей карьере, не переставайте анализировать наиболее важные предположения, которые должны подтвердиться, и думать о том, как вы можете быстро и дешево убедиться в их достоверности. Помните: вы должны иметь реальное представление о том пути, который ждет вас впереди.

Изучение процесса формирования компаниями своих стратегий позволяет понять, что их успех никоим образом не определяется теми трудностями, которые возникают на первом этапе. Напротив, он зависит от того, будете ли вы продолжать экспериментировать до тех пор, пока не найдете подход, который работает. Лишь немногие удачливые компании начинают свою деятельность, сразу используя стратегию, которая в конечном счете приводит к успеху.

Каким бы сложным это ни показалось, вы должны быть честным с самим собой на протяжении всего процесса формирования стратегии. Что-то изменить в своей жизни бывает очень трудно, и, возможно, вам покажется, что гораздо проще продолжать заниматься тем, что вы уже делаете. Такие мысли опасны. Это всего лишь поверхностное решение проблемы, и вы рискуете годы спустя проснуться в одно прекрасное утро, посмотреть в зеркало и спросить себя: «Что я делаю со своей жизнью?»

Вы можете сколько угодно говорить, что у вас есть стратегият жизни, понимание собственной мотивации и умение уравновешивать ожидания с непредвиденными возможностями. Однако ваши утверждения совершенно ничего не значат, если вы не согласовываете их с тем, как реально расходуете свое время, деньги и силы. Другими словами, самое главное — это то, как вы распределяете ресурсы, которыми обладаете. Реальная стратегия — в компаниях и в нашей жизни — возникает в результате принятия сотен повседневных решений о том, на что потратить свои ресурсы. Как же убедиться в том, что вы двигаетесь в правильном направлении? Следите за тем, на что расходуются ваши ресурсы. Если они не подкрепляют выбранную вами стратегию, то ни о какой ее реализации не может идти речи.

Однако ситуация становится еще более запутанной, когда такие проблемы возникают в сознании одного и того же человека: когда правильное решение на долгосрочную перспективу не выгодно с точки зрения ближайшего будущего;

Однако отдельные личности — это далеко не единственная причина возникновения данной проблемы. На самом деле если вы займетесь изучением коренных причин крушений бизнеса, то снова и снова будете находить предрасположенность к совершению действий, которые обеспечивают немедленное вознаграждение, вместо тех, которые приводят к долгосрочному успеху. Системы принятия решений многих компаний ориентированы на то, чтобы направлять инвестиции в инициативы, которые предлагают наиболее значимуюи незамедлительную отдачу на капиталовложения, поэтому компании часто отдают им предпочтение, недодавая денег тем инициативам, которые крайне важны для их долгосрочного успеха.

В нашей жизни и профессиональной деятельности принцип распределения ресурсов работает практически одинаково. Глория Стайнем, так же как Энди Гроув, выразила стратегию, действующую в ее мире, следующими словами: ≪Мы можем назвать наши ценности, взглянув на корешки собственной чековой книжки≫. Дилемма, связанная с тем, какой диагностический апарат достать из портфеля в момент продажи, очень похожа на дилемму, с которой все мы сталкиваемся в конце рабочего дня: провести ли лишние полчаса на работе, чтобы сделать что-то еще, или пойти домой и поиграть с детьми?

Мы можем классифицировать инвестиции, вкладываемые в стратегию, которая становится нашей жизнью, следующим образом: мы обладаем ресурсами — в числе которых личное время, энергия, талант и состояние, — и мы используем их в попытке развернуть несколько ≪предприятий≫ в своей личной жизни. Эти ≪предприятия≫ включают в себя приносящие удовлетворение отношения с нашими вторыми половинами или любимыми; воспитание замечательных детей; успех в карьере; вклад в жизнь нашей церкви или сообщества; и т.д. Однако наши ресурсы, к сожалению, ограничены, и эти ≪предприятия≫ начинают конкурировать друг с другом. Это та же самая проблема, которую приходится решать любой корпорации. По какому принципу вам следует выделять ресурсы на решение каждой из этих задач? Если вы не будете внимательно управлять процессом распределения ваших личных ресурсов, то решение будет вынесено без вас в соответствии с ≪принятыми по умолчанию≫ критериями, которые, по сути, ≪встроены≫ в ваше сознание и душу. Как и в случае с самыми разными компаниями, решение о распределении ваших ресурсов не принимается в процессе одного-единственного совещания или в тот момент, когда вы просматриваете расписание ваших дел на предстоящую неделю. Это непрерывный процесс — и вы должны иметь в своей голове нечто вроде фильтра, который поможет вам в выборе приоритетов. При этом данный процесс носит достаточно беспорядочный характер. Каждый день самые разные люди просят уделить им ваше время и силы, и даже если вы сфокусированы на том, что важно для вас, бывает трудно понять, какой выбор правильный. Если у вас есть лишняя капля сил или свободные тридцать минут, существует множество людей, которые подталкивают вас к тому, чтобы использовать их на одно, а не на другое. Когда столько людей и проектов претендуют на ваше время и внимание, у вас может возникнуть ощущение, что вы не контролируете свою судьбу. Иногда это к лучшему: у вас появляются возможности, возникновение которых вы никогда не предвидели. Но в других случаях эти возможности могут увести вас далеко в сторону от правильного курса, как это случилось с некоторыми моими однокурсниками. Многим людям, стремящимся к высоким достижениям, грозит опасность неосознанно направлять свои ресурсы на те виды деятельности, которые гарантируют им незамедлительные измеримые результаты. Чаще всего это связано с их карьерой, так как именно эта сфера их жизни предоставляет наиболее очевидные доказательства того, что они двигаются вперед. Они отгружают продукцию, заканчивают проект, помогают пациенту, завершают сделку, выпускают студенческий курс, выигрывают дело в суде, издают газету, получают деньги, добиваются продвижения по службе. Такие люди планируют построить наряду с карьерой приносящую радость личную жизнь, делая выбор в пользу обеспечения достойной жизни своей семье, но при этом, сами того не желая, обходят вниманием своих вторых половин и детей. Инвестирование времени и сил в эти отношения не обеспечивает им такого же немедленного ощущение собственного успеха, как быстрое продвижение по службе. Вы можете пренебрегать своими отношениями со своим мужем или женой, не замечая в будничной суете, как что-то разрушается. Каждый вечер, возвращаясь домой, вы видите супругу, которая по-прежнему ждет вас. На самом деле эту же самую модель можно найти, взглянув на личную жизнь многих амбициозных людей. Хотя они могут верить в то, что семья для них очень важна, фактически же вкладывают все меньше и меньше ресурсов в те вещи, которые, по их словам, имеют для них наибольшее значение. Мало кто стремится к чему-то подобному. Решения, приводящие к подобной ситуации, часто кажутся таким людям тактическими — просто мелкие решения, которые, по их мнению, не могут ни на что повлиять. Однако если они продолжают распределять ресурсы подобным образом, то — часто не понимая этого — реализуют стратегию, которая совершенно отличается от того, что они намеревались делать.

Стратегия — реализуемая как в бизнесе, так и в жизни — возникает в результате сотен повседневных решений, связанных с тем, как вы расходуете свое время, силы и деньги. Каждую минуту каждым своим решением вы делаете заявление о том, что действительно имеет для вас значение. Вы можете говорить что угодно о том, что у вас есть четкая цель и стратегия жизни, но в конечном счете это совершенно ничего не означает, если вы не инвестируете ресурсы, которыми обладаете, в соответствии с вашей стратегией. В конце концов, без эффективного воплощения в жизнь любая стратегия — это всего лишь благие намерения. Как вы можете убедиться в том, что реализуете именно ту стратегию, которую хотите претворить в жизнь? Следите за тем, на что расходуется то, чем вы обладаете, — за процессом распределения ресурсов. Если он не поддерживает выбранную вами стратегию, вы рискуете столкнуться с серьезной проблемой. Вы можете считать себя щедрым и сострадательным человеком, но как часто вы реально отдаете свое время или деньги делу или организации, которая вам не безразлична? Если самое главное для вас — это семья, то когда вы думаете о том, как распоряжались своим временем в течение недели, действительно ли ваши близкие выходят на первое место? Ведь если решения, принимаемые вами относительно того, куда вложить свою кровь, пот и слезы, не согласуются с образом того человека, которым вы стремитесь быть, то вы никогда им не станете.

Самые счастливые моменты моей жизни — это те немногие минуты, которые я проводил дома в кругу семьи. Томас Джефферсон

Я знаю, что если бы я этого не делал, то оценивал свой день по тому, удалось ли мне решить какую-либо проблему, а не по тому, что я провел с семьей столько времени, сколько хотел. Я должен четко понимать, что долгосрочный выигрыш от инвестирования ресурсов в эту сферу жизни будет гораздо больше. Работа может принести вам удовлетворенность достигнутым — но она меркнет в сравнении с тем бесконечным счастьем, которое вам могут дать отношения с семьей и близкими друзьями.

Единственное, что я могу пообещать, так это то, что вам не удастся разобраться в ситуации, если вы не будете пытаться это сделать снова и снова.

Впечатление, что в доме все идет хорошо, может усыпить вашу бдительность и заставить поверить в возможность отодвинуть инвестиции в эти отношения на задний план. Это было бы огромной ошибкой. К тому времени, когда в этой сфере жизни возникают серьезные проблемы, исправлять что-либо, как правило, уже поздно. Это означает — как бы парадоксально это ни звучало, — что важнее всего делать инвестиции в создание крепкой семьи и близкой дружбы в то время, когда кажется, что в этом нет никакой необходимости.

93% всех компаний, которые в конечном счете добились успеха, были вынуждены отказаться от своей первоначальной стратегии — потому что оригинальный план оказался не жизнеспособным. Другими словами, состоявшиеся компании добиваются успеха не потому, что с самого начала обладают правильной стратегией, а благодаря тому, что после провала первоначальной стратегии у них остаются деньги, которые позволяют им совершить поворот и попробовать новый подход. Большинство из тех, кто терпит неудачу, напротив, тратят все свои деньги на реализацию первоначальной стратегии — которая, как правило, ошибочна. Теория ≪хороших и плохих≫ денег, по сути, излагает работу Бхайда в виде простого утверждения. Когда на первоначальных этапах создания новой компании еще не существует четкой выигрышной стратегии, ≪хорошие≫ деньги, получаемыет от инвесторов, должны «вооружиться терпением» в отношении роста, но «проявлять нетерпение», когда речь идет о прибыли. Для этого требуется, чтобы новая компания определила успешную стратегию как можно быстрее и с минимальными вложениями — так, чтобы предприниматели не потратили большое количество денег на неправильную стратегию. Учитывая, что 93% компаний, добившихся успеха, были вынуждены изменить свою первоначальную стратегию, любой капитал, требующий, чтобы молодая компания в кратчайшие сроки стала очень большой, почти всегда заводит ее в пропасть. Большая компания ≪прожигает≫ деньги гораздо быстрее, а изменить ее намного труднее, чем маленькую.

После определения жизнеспособной стратегии инвесторы должны изменить предмет своих устремлений — им следует стать «нетерпеливыми» в отношении роста компании и ≪терпеливыми» в вопросах прибыли. После того как рентабельный и успешный способ движения вперед обнаружен, успех зависит от расширения этой модели.

Поздно высаживать саженцы, когда нужна тень

В книге ≪Точки срыва≫ (Stall Points). На первом этапе доходность основного бизнеса настолько высока, что первоначальный план кажется инвестору нецелесообразным. Однако он должен вкладывать капитал в новую волну роста даже тогда, когда изначальный бизнес достаточно силен и растет, — чтобы у нового проекта было время на выработку эффективной стратегии. Несмотря на это, владелец капитала откладывает эти вложения, так как на данный момент они кажутся ему неоправданными, учитывая силу основного бизнеса и его неутолимую потребность в дополнительных капиталовложениях. Вопросы завтрашнего дня решаются завтра. На следующем этапе наступает тот самый завтрашний день. Изначальный бизнес вступает в стадию зрелости и прекращает расти. Владелец капитала неожиданно осознает, что еще несколько лет назад ему следовало вкладывать деньги в следующий растущий бизнес, чтобы к моменту затормаживания роста основного у него уже был готов на смену новый двигатель, обеспечивающий рост и доходы. А такого двигателя нет.

Третий этап связан с тем, что владелец капитала считает, что любой бизнес, в который он вкладывает деньги, должен стать очень большим, притом очень быстро. Для того чтобы годовой темп роста предприятия, создающего доход в размере $40 млн, составлял 25%, в следующем году вам придется найти $10 млн в новое направление бизнеса. Но если предприятие превращается в 40-миллиардный бизнес и хочет в следующем году вырасти на 25%, вы должны будете найти уже 10 миллиардов. В этом случае ставки — и давление — становятся огромными. Для ускорения процесса акционеры вливают большие суммы денег в эти инициативы. Однако нередко этот огромный капитал дает предпринимателям ≪горючее≫, позволяющее им активно и без оглядки претворять в жизнь ошибочную стратегию. Когда эти новые компании на полной скорости срываются с утеса, аналитики сочиняют для каждой из них особые истории о причинах их краха.

Альтернатива этому подходу — фокусирование внимания на противоположной позиции: инвестировать в компанию, чтобы видеть, как она быстро растет, и думать о том, как она будет приносить доход в будущем. Именно так поступила компания Motorola в истории с системой Iridium. История знает множество несостоявшихся компаний, которые пытались пойти таким путем — и почти всегда этот путь оказывался неэффективным.

В нашей жизни мы также можем с легкостью выбрать ≪по умолчанию≫ подход, ориентированный на использование ≪плохих≫ денег. Многие из нас получают удовольствие от упорного труда — от работы, в смысл которой мы верим и которую любим. Нам нравится доказывать, что мы на многое способны под давлением. Наши проекты, клиенты и коллеги — все служит для нас вызовом. Мы вкладываем в работу все силы и душу. Но это только укрепляет нас в мысли о том, что работа требует всего нашего внимания — и отдаем его ей полностью. Отдыхая вдали от людей, мы звоним на работу. Некоторые просто не уходят в отпуск — слишком много нам нужно сделать. Работа становится нашей сущностью. Мы повсюду носим с собой смартфоны, постоянно проверяя их на наличие новостей — словно мы можем пропустить что-то очень важное, если не будем все время на связи. Мы полагаем, что самые близкие нам люди должны принять тот факт, что у нас слишком напряженный график и мы не можем уделять им больше времени. В конце концов, они ведь тоже хотят, чтобы мы добились успеха, не так ли? Мы забываем ответить на сообщения, приходящие по электронной почте, или телефонные звонки от друзей и близких; оставляем без внимания дни рождения и другие торжества, которые раньше были важны для нас. К сожалению, нас ждут точно такие же последствия, с какими сталкиваются компании, которые не вкладывают деньги в свое будущее. Несмотря на то, что у большинства из нас есть преднамеренная стратегия создания глубоких и наполненных любовью отношений с родными и друзьями, в действительности мы инвестируем в жизнь, к которой в здравом уме никто не стремится: иметь поверхностные отношения с множеством людей и не иметь настоящих друзей; разводиться, иногда неоднократно; иметь детей, которые отдаляются от нас, даже живя с нами под одной крышей, или которых воспитывают приемные отцы или матери иногда на расстоянии тысячи миль от нас.

Один из самых распространенных вариантов этой ошибки, совершаемой молодыми, подающими большие надежды профессионалами, связан с убеждением в том, что инвестиции в жизнь можно упорядочить. Например, они могут рассуждать следующим образом: ≪В первые годы, когда дети еще маленькие и выполнение родительских обязанностей не столь важно, я могу инвестировать в свою карьеру. Когда дети немного подрастут и начнут интересоваться теми вещами, которые интересуют взрослых людей, я смогу притормозить свою карьеру. Вот тогда я полностью сосредоточусь на семье≫. А знаете что? К тому времени игра уже будет закончена. Вкладывать в своих детей нужно начинать гораздо раньше, обеспечивая их инструментами, которые потребуются им для преодоления жизненных трудностей, — и даже раньше, чем вы можете.

Проще говоря, чем больше путей между синапсами возникает в мозге человека, тем более эффективные связи между ними формируются. Это делает появляющиеся в дальнейшем модели мышления более простыми и более быстрыми. А это очень важно. Ребенок, который за первые три годаь жизни слышал 48 млн слов, будет не только иметь в своем мозге в 3,7 раза больше хорошо отлаженных связей, чем ребенок, который слышал только 13 млн слов. Влияние, оказываемое на клетки мозга, носит экспоненциальный характер.т Каждая клетка нашего мозга может быть связана с сотнями других клеток посредством десяток тысяч синапсов. Это означает, что ребенок, с которым общаются больше обычного, обладает почти неизмеримым преимуществом с точки зрения когнитивных способностей. Более того, исследования Риели и Харт указывают на то, что именно ≪языковой танец≫ определяет это когнитивное преимущество — а не доход, этническая принадлежность или образование родителей. ≪Другими словами, — подводят итог Риели и Харт, — некоторые работающие бедняки много разговаривают со своими детьми, и их дети добиваются реальных успехов. Некоторые богатые высококвалифицированные профессионалы разговаривают со своими детьми очень мало, и у их детей дела идут очень неважно. …Все расхождения ьв результатах определялись тем объемом разговоров, которые велись с детьми до трех лет в семьях≫. Ребенок, который поступает в школу, имея хороший словарный запас и сильные когнитивные способности, скорее всего, будет с самого начала успевать в учебе и продолжит добиваться успеха в долгосрочной перспективе. Уму непостижимо, как такой крошечный вклад в развитие вашего ребенка способен принести такую огромную выгоду.

Однако в случае успешного начала вашей карьеры у вас обязательно возникнет искушение сделать именно так: предположить, что вы можете отложить инвестирование в личные отношения. Нет, не можете. Единственный способ сделать так, чтобы эти отношения принесли свои плоды в вашей жизни, это внести в них свой вклад задолго до того, как они вам понадобятся.

IKEA выбрала совершенно другой подход. Вместо того чтобы делать ставку на особенности целевой аудитории, она сформировала свою структуру вокруг работы, которую покупателям периодически необходимо сделать. О какой же работе идет речь? В процессе исследований в области инноваций, проводимых мною в течение последних двух десятилетий, мы с коллегами создали теорию, рассказывающую об этом подходе к маркетингу и разработке товаров, которую назвали ≪Работа, которую нужно сделать≫. Идея, лежащая в основе этой теории, заключается в том, что причиной, по которой мы покупаем товар или услугу, является то, что на самом деле мы ≪нанимаем≫ товары, чтобы они делали для нас разную работу.

Что я имею в виду? Мы не идем по жизни, подстраиваясь под определенные демографические сегменты: никто не покупает товар, потому что он — белый мужчина в возрасте от 18 до 35 лет с высшим образованием. Эти характеристики могут быть скоррелированы с решением о приобретении конкретного товара, но не являются основанием для какой-либо покупки. Вместо этого мы периодически обнаруживаем, что в нашей жизни возникла какая-то работа, которую нам нужно сделать, и тогда мы ищем способ ее выполнить. Если компания разработала товар или услугу так, чтобы они сделали эту работу хорошо, мы покупаем, или ≪нанимаем≫ их, чтобы достичь стоящей перед нами цели. Однако если товара, способного хорошо выполнить эту работу, не существует, мы обычно используем то, что у нас уже есть, или решаем проблему обходным способом. Механизм, побуждающий нас купить товар, можно выразить следующей фразой: ≪У меня есть работа, которую нужно сделать, а кто-то/что-то должен/ должно мне в этом помочь≫.

Что же происходит? Прежде всего мы должны понимать, для выполнения каких работ, возникающих в жизни учеников, ≪наняты≫ школы. В ходе исследования мы пришли к выводу, что обучение как таковое не является той работой, которую пытаются сделать наши дети. Две основные работы, которые нужно сделать ребенку, это чувствовать себя успешным и иметь друзей — причем каждый день. Конечно, они могут ≪нанимать≫ школу для выполнения этих работ. Некоторые добиваются успеха и находят друзей в классе, школьном ансамбле, математическом кружке или баскетбольной команде. Однако, чтобы почувствовать себя успешным человеком и иметь друзей, они также могут бросить школу и вступить в банду или купить машину и носиться по улицам. Если взглянуть на эту проблему с точки зрения нашей теории, совершенно ясно, что школы часто выполняют эти две работы не очень хорошо — наоборот, школы отлично помогают детям чувствовать себя неудачниками. До начала исследования мы предполагали, что те, кто преуспевает в школе, хорошо мотивированы. Однако выяснилось, что у всех учеников мотивация одна — чувствовать себя успешными. Проблема заключается в том, что в школе это удается единицам. Более того, мы выяснили, что, как и ресторан быстрого питания, который совершенствовал молочный коктейль, без учета тех задач, которые с его помощью пытались решать покупатели, наши школы занимались самосовершенствованием, ориентируясь на параметры, не имеющие ничего общего с работой, которую пытались сделать ученики. Невозможно мотивировать детей усердно трудиться в классе, просто убеждая их в том, что они должны это делать. Нужно предлагать детям в школе такие ощущения и опыт, которые помогут им сделать свою работу — чувствовать себя успешными и делить это чувство с друзьями.

В школах, составляющих программу обучения таким образом, чтобы у учеников ощущение успеха возникало каждый день, дети бросают школу гораздо реже, а число прогулов приближается к нулю. Когда учебный план формируется вокруг такой задачи, как достижение успеха, ученики охотно изучают даже сложный материал — ведь, делая это, они выполняют свою работу.

Для какой работы «нанимают» вас?

Если в своей профессиональной и личной жизни вы будете постоянно думать о том, для какой работы вас нанимают, то вас ждет грандиозная награда.

Когда отец из-за тяжелой болезни больше не смог работать, я предложил занять его место. Только что я был студентом Оксфорда, опьяненным жизнью и учебой в этом удивительном месте. И вот я уже снова дома и заполняю полки универмага товарами для рождественских праздников. Вы можете подумать, что, оглядываясь назад, я должен быть очень недоволен тем, что так случилось. И тем не менее я считаю эти месяцы самым счастливым временем, проведенным мною с отцом и моей семьей. Когда я пытаюсь найти этому объяснение, то понимаю, что это из-за того, что ради них я на время ≪отложил≫ всю свою жизнь.