Начните с полного медосмотра

У людей, ответственных за рост продаж, практически нет времени выслушивать жалобы либо заниматься устранением проблем. В жизнерадостном мире прибыли нет времени на обсуждение всяких бесполезных тем с обычными жалобщиками. Тем не менее как бы они ни назывались — жалобы, помехи, вопросы, проблемы, недостатки или вопросы гигиены, — их следует устранять, иначе они выльются в серьёзные затраты рабочего времени.

Прежде чем завоёвывать рынок, устраните скрытые внутренние угрозы, мешающие достижению конечного результата. Проблемы компании маскируются в областях «слепых пятен», потому что их обычно принято обсуждать в частных беседах в курилках. Со стороны может показаться, что ваши работники всем довольны, хотя на самом деле они просто не обсуждают проблем с вами. Что касается людей, занятых получением прибыли, для них слухи оборачиваются потерей мотивации, что тормозит продажи.

Продавцы всегда считают, что цели, поставленные перед ними, слишком завышены.

Когда я на собрании не слышу ни одной жалобы относительно значительного нового изменения, это для меня повод для тревоги, поскольку тишина часто бывает обманчивой. Услышав молчание вместо обычных жалоб на резкий рост объёмов работ, выполнение которых необходимо для получения премий, я провожу анонимное оценивание новой программы. Люди безбоязненно могут сказать мне, что завышенные цели превратились в совершенно неадекватные показатели, ориентированные на небольшие рынки с беспорядочной рекламой. Так мне удаётся идентифицировать проблему, убивающую мотивацию.

Иногда источником недовольства сотрудников являетесь вы сами, и здесь надо суметь проглотить гордость и объективно оценить свои промахи в управлении, чтобы они не превратились в отвлекающие факторы, влияющие на производительность.

Об индивидуальности каждого

Простите мне такое сравнение, но представьте, что ваша команда состоит из чистокровных и породистых лошадей. Каждая из них любит что-то своё, и поэтому у каждой своя собственная мотивация. Некоторые из них любят бегать, некоторые просто немного ленивы, а некоторых вообще нужно подгонять, чтобы заставить двигаться. Есть хорошие лошади, которые не кусаются, есть кусающиеся, а есть и просто жалкие. Последних нужно хорошенько изучать. Они просто могут быть очень осторожными, не подпускать вас к себе. Некоторые лошади предпочитают, чтобы их вообще не трогали. И это всё, что можно для них сделать. Невозможно придумать единый метод стимулирования для всех, к каждой нужно найти индивидуальный подход. Вам всего лишь нужно определить, что любит каждая из них, и действовать в этом направлении.

О мотиваторах

Если вы не знаете, что движет подчинёнными, то не сможете мотивировать увеличение производительности. Люди проводят на работе столько времени, что она становится для них вторым домом. Если вы не даёте им то, чего они желают, каждая сторона начинает преследовать свои цели. Такая ситуация напоминает поведение разведённых супругов, живущих под одной крышей, но пользующихся отдельными входами. Возникает недопонимание между тем, чего, по мнению руководства, хотят работники, и что в действительности важно для них. Опросы показали, что по степени важности «личностный рост» у служащих стоит на втором месте после «премий», причём особое значение имеют для них именно перспективы, то есть будущие потребности. Это значит, что хорошее место работы создаёт лишь предпосылки для реализации истинных целей людей.

Что такое интернализация работы

Социальный психолог Герберт Келман считает, что все работники следуют только своим глубинным потребностям, и руководители в состоянии влиять на их производительность исходя из того, что им нужно, привязывая их рабочие функции к их же потребностям. Интернализация — это процесс выполнения рабочей задачи посредством влияния на основные потребности человека. При этом происходят существенные изменения в качестве выполняемой им работы. Работники воспринимают производственное задание как собственную миссию, как часть реализации своих глубоко личных амбиций и ценностной ориентации.

Рабочую задачу перед сотрудником нужно представлять как средство реализации его личных потребностей.

Осознав, что ходить на работу означает двигаться в определённом направлении, люди стремятся начать движение, то есть начинается мощная реакция, подгоняемая инстинктом.

Каковы потребности ваших сотрудников

Помните, что ваши конкуренты тоже предлагают людям зарплату и комиссионные, так что вам стоит придумать нечто более оригинальное, чтобы привязать сотрудников к своей компании. Попробуйте объединить корпоративные интересы с личными устремлениями каждого работника. Чтобы понять самые страстные желания человека, обратимся к «стартовой площадке», описывающей потребности — пирамиде Маслоу, — и добавим к ней несколько практических деталей. Пирамида — это ваш инструмент по выявлению специфической мотивации конкретного сотрудника.

На первом уровне идут физиологические потребности. В вашем случае это не просто абстрактная потребность в деньгах, а нечто более конкретное. Вы должны знать, собирается ли ваш сотрудник в ближайшее время делать большой ремонт, родился ли у него ребёнок, обедает ли он в кафе или дома, то есть всё то, что ежедневно занимает его мысли. Дальше в иерархии ценностей идёт безопасность. Чувствует ли ваш сотрудник себя защищённым, не боится ли он увольнения, знаете ли вы точно, из-за чего он ушёл с предыдущей работы и не столкнулся ли он с тем же на этой? Следующими идут потребности в любви, ощущении принадлежности к большому целому и уважении. Знаете ли вы, как чувствует себя сотрудник в иерархической структуре компании? Получает ли он достаточно признания?

На верху пирамиды стоит потребность в самореализации. Ваш работник испытывает сильнейшее желание достичь того, что повысит его самооценку. Согласно Маслоу, потребность в самоутверждении предполагает реализацию творческого потенциала личности, а также возвышение человека над самим собой. Выявив глубокие устремления своих подчинённых, вы сможете осознать основные управляющие ими силы. Выясните стремления подчинённых и направьте их на реализацию бизнес-целей. Речь не идёт об изменении целей компании ради отдельных людей, акцент делается на том, как следует изменить видение целей компании отдельными людьми.

Создайте гибкую структуру

Почему во время футбольного матча требуется 30 секунд на замену и перестановку игроков, а в бизнесе на это уходит от полугода до года? Ответ на данный вопрос отчасти состоит в том, что команды наследуют от предшественников или воспроизводят негибкую организационную структуру, ориентированную не на текущую ситуацию, а на конкретные участки работы, продукт или вертикально интегрированную отрасль.

Каждый сотрудник обладает уникальными талантами и качествами, выигрышными в частных ситуациях.

Обратите внимание: в данном случае я имею в виду не глобальные проблемы, а лишь единичные ситуации, требующие дополнительной помощи со стороны. Достаточно редко складываются обстоятельства так, что «игроки», входящие в состав жёсткой структуры, позиционируются с учётом максимально эффективного использования их талантов с целью увеличения объёма продаж. В подобных структурах тоже нечасто предусматривается возможность оказания помощи со стороны.

Следует создать систему, достаточно гибкую для реагирования на неожиданные изменения и прогнозируемо продвигающую сотрудников. Как известно, в футболе расстановка игроков, которая будет оптимальной в одной ситуации, не обязательно обеспечит преимущество в другой. Плюс, если кто-то хочет повысить свой уровень, лучше не ставить его в полузащиту в каждом сезоне. Чем чаще происходит перестановка игроков, тем выше их квалификация. Каждый раз возникают ситуации, в которых «обычный» игрок привносит в работу что-то необычное, дающее преимущества перед конкурентами.

Если у меня есть человек с опытом работы в данной области, я ставлю его на соответствующую позицию. Варианты замен в коллективе могут появляться из различных источников — вспомогательный персонал, обладающий опытом в конкретном деле, фрилансеры, бухгалтеры, которые знакомы с процессом продаж, клиенты, заинтересованные в оказании помощи вам, и многие другие.

Распределение ролей, которые необязательно постоянны, и моделирование перестановок, которые могут понадобиться, создают атмосферу предсказуемости в коллективе. Каждый сотрудник осознаёт свою миссию и знает, чего от него ждут. Каждый понимает, каким образом могут использоваться его сильные стороны. Может быть, наиболее значимый момент в гибком подходе — это дать понять членам коллектива, что утверждение, кто в чём является лучшим, может меняться, ведь люди постоянно учатся и набираются опыта.