Пожалуй, сложнее всего было сделать так, чтобы сотрудники IBM приняли это предложение. Большинство привыкло кивать на иерархию и не хотело брать на себя ответственность за результаты. Вместо того чтобы захватить доступные ресурсы и власть, они ждали, пока их начальники прикажут им это сделать; они передавали полномочия наверх. В итоге моя основная задача свелась к тому, чтобы заставить сотрудников IBM снова поверить в себя, поверить в свою способность определять собственную судьбу, в то, что они уже владеют всеми необходимыми знаниями. Нужно было встряхнуть их и вывести из состояния депрессивного оцепенения, напомнить им, кто они — вы же IBM, черт возьми! — и заставить думать и действовать, как любопытных новичков.

Человеку, попавшему в IBM впервые, компания казалась теплицей. Она напоминала замкнутую тропическую экосистему, длительное время существовавшую в изоляции от реального мира. В результате в ней появились совершенно экзотические формы жизни, которые больше нигде нельзя было найти. Результатом того, что IBM была поглощена собой, жила по собственным правилам и была занята внутренними конфликтами, стала потеря устойчивости и чрезвычайная уязвимость перед внешними атаками.

Кандидаты значились у нас под кодовыми именами, чтобы защитить их от назойливой прессы, — бесполезно, должен сказать. Вам, возможно, интересно знать, что Лу Герстнер — первый из того короткого списка, с кем я разговаривал, ему было присвоено имя «Способный» (Able).

Бесполезно жалеть самих себя. Я уверен, что нашим сотрудникам не нужны пустые разговоры. Нам всем нужно руководящее начало, чувство направления и стимулы. Я не хочу слышать о приближающейся катастрофе. Я хочу, чтобы позитивно настроенные люди стремились к краткосрочным победам и долгосрочным надеждам

• Я руководствуюсь принципами, а не процедурами.
• Рынок диктует нам, что делать.
• Я верю в качество, сильные стратегии и планы, командную работу, вознаграждение за результаты и нравственную ответственность.
• Я ищу людей, которые работают, чтобы решать проблемы и помогать коллегам. Я увольняю политиканов.
• Я много занимаюсь стратегией; ваша задача — ее реализация. Просто держите меня в курсе дел с помощью неформального общения. Не скрывайте плохих новостей: я ненавижу сюрпризы. Не пытайтесь валить все на меня. Решайте проблемы сами; не выносите их постоянно наверх.
• • Действуйте быстро. Если возникают ошибки, пусть они будут результатом быстроты, а не медлительности.
• Иерархия имеет для меня мало значения. Давайте приглашать на совещания людей, которые могут помочь в решении проблемы, невзирая на должности. До минимума сократите количество комитетов и собраний. Никаких комитетов по принятию решений. Давайте разговаривать честно и прямо.
• Я не очень разбираюсь в технологии. Мне придется этому научиться, но не ждите, что я буду владеть ею в совершенстве. Руководители подразделений должны стать для меня переводчиками на деловой язык.

Потом я заявил, что, исходя из моего видения ситуации, считаю необходимым установить пять приоритетов на ближайшие три месяца:

• Прекратить утечку денежных средств. Мы очень близки к тому, чтобы остаться без средств.
• Сделать все, чтобы 1994 г. стал прибыльным и позволил нам заявить всему миру (и работникам IBM) о стабилизации положения компании.
• Разработать и воплотить в жизнь стратегию взаимоотношения с ключевыми клиентами на 1993-1994 гг. — такую, которая убедит покупателей, что мы снова служим их интересам, а не просто навязываем «железо» (мэйнфреймы), пытаясь поправить текущее финансовое положение.
• Завершить сокращение штата до оптимального размера к началу третьего квартала.
• Разработать среднесрочную бизнес-стратегию

Поиск нужных людей — сложное дело. Здесь требуется индивидуальный подход и кропотливая работа. Я читал представляемые мне отчеты. Я наблюдал, как руководители работают с клиентами. Я сидел с ними на совещаниях и оценивал ясность их мышления, старался понять, способны ли они отстаивать свои убеждения или будут отказываться от них, стоит мне нахмурить брови. Мне нужно было знать, способны ли они откровенно обсуждать со мной деловые проблемы.

Непременным условием любой успешной трансформации компании является признание наличия кризиса сотрудниками. Если они не верят в существование кризиса, они не пойдут на жертвы, необходимые для осуществления перемен.

Один сотрудник писал:

«ДАЙТЕ ОТДОХНУТЬ УШАМ. Занимайтесь чем-нибудь реальным. Сокращайте цикл исполнения заказа. Выводите на рынок новую продукцию. Ищите новые рынки. Прислушивайтесь к тем, кто не является нашим постоянным клиентом, но мог бы стать им, если бы у нас было то, что ему нужно. Но прекратите эти разговоры в пользу бедных. Просто делайте то, что позволит Вам не выбрасывать на свалку все больше и больше людей каждые полгода».

Ты знаешь, мы действительно можем с этим справиться!

IBM действовала в четырехмерной матрице:география, продукт, клиент и решения

Я обнаружил, что топ-менеджеры часто просто контролировали процесс. Они организовывали работу, а потом ждали результатов, чтобы проверить их. Кто-то, начав карьеру исполнителем, а потом поднявшись на вершину, превращается в контролера. Руководители моего склада вдаются в детали, каждый день работают над проблемой и увлекают людей своим примером, а не титулами. Они лично участвуют в деле и берут на себя ответственность за конечный результат. Они смотрят на себя как на двигатель процесса, а не как на квадратик на вершине организационной схемы.

1. Рынок является основой всего, что мы делаем
2. По сути мы — технологическая компания, которая с большим вниманием относится к качеству
3. Нашим основным показателем успеха является удовлетворенность клиентов и акционерная стоимость
4. Мы работаем как предпринимательская организация с минимумом бюрократии и неослабным вниманием к производительности
5. Мы не должны отступать от нашего стратегического видения.
6. Мы думаем и действуем предельно быстро
7. Выдающиеся, преданные компании люди смогут все это сделать, особенно если они будут работать как единая команда
8. Мы внимательны к потребностям сотрудников и сообщества, в котором работаем

На рынке нам надрали задницу. У нас уводят наш бизнес. Так что я хочу, чтобы мы сами надрали задницу кому-нибудь, а точнее, нашим конкурентам. Мы не в игрушки играем. Нам надо вернуться на рынок и нанести ответный удар. Уверяю вас, конкуренты в четыре глаза следят за этими показателями и постоянно опускают нас

Как должно измениться поведение

От: Продукция на первом месте (говорю вам)

К: Клиент на первом месте (с позиции клиента)

От: Делай, как я скажу

К: Делай, как скажет клиент (предоставляй реальные услуги)

От: Стремись к морали

К: Стремись к успеху

От: Решения, основанные на рассказах и мифах

К: Решения, основанные на фактах и данных

От: Руководствуйся отношениями

К: Руководствуйся результатами и показателями

От: Соглашательство (политкорректность)

К: Многообразие идей и возможностей

От: Критикуй Как должно измениться поведение

От: Продукция на первом месте (говорю вам)

К: Клиент на первом месте (с позиции клиента)

От: Делай, как я скажу

К: Делай, как скажет клиент (предоставляй реальные услуги)

От: Стремись к морали

К: Стремись к успеху

От: Решения, основанные на рассказах и мифах

К: Решения, основанные на фактах и данных

От: Руководствуйся отношениями

К: Руководствуйся результатами и показателями

От: Соглашательство (политкорректность)

К: Многообразие идей и возможностей

От: Критикуй Как должно измениться поведение

От: Продукция на первом месте (говорю вам)

К: Клиент на первом месте (с позиции клиента)

От: Делай, как я скажу

К: Делай, как скажет клиент (предоставляй реальные услуги)

От: Стремись к морали

К: Стремись к успеху

От: Решения, основанные на рассказах и мифах

К: Решения, основанные на фактах и данных

От: Руководствуйся отношениями

К: Руководствуйся результатами и показателями

От: Соглашательство (политкорректность)

К: Многообразие идей и возможностей

От: КритикуйКак должно измениться поведение

От: Продукция на первом месте (говорю вам)

К: Клиент на первом месте (с позиции клиента)

От: Делай, как я скажу

К: Делай, как скажет клиент (предоставляй реальные услуги)

От: Стремись к морали

К: Стремись к успеху

От: Решения, основанные на рассказах и мифах

К: Решения, основанные на фактах и данных

От: Руководствуйся отношениями

К: Руководствуйся результатами и показателями

От: Соглашательство (политкорректность)

К: Многообразие идей и возможностей

От: Критикуй людей

К:Критикуй процесс (спрашивай, почему, а не кто)

От: Выглядеть хорошо так же важно или даже важнее, чем делать хорошо

К: Показывать реальное положение (всегда преодолевать препятствия)

От: Господство в США (Армонк)

К: Глобальное участие

От: Руководствуйся правилами

К: Руководствуйся принципами

От: Цените меня (соло)

К: Цените нас (целое)

От: Аналитический паралич (100+%)

К: Принимай решения и быстро двигайся вперед (80%/20%)

От: Изобретено не здесь

К: Обучающаяся компания

От: Финансировать все

К: Выбирать приоритеты

«В моем языке нет никаких «может быть», — сказал я. — Мы сделаем это. Мы сделаем это вместе. Мы станем командой преобразователей — людей, которые ощутят свои силы и открывающиеся возможности и заразят этим чувством своих коллег. Тем из вас, кто не слишком уютно чувствует себя в такой ситуации, советую подумать о каком-нибудь другом занятии. Тех же, кого это заинтересовало, я приглашаю в команду, потому что не в состоянии сделать все в одиночку».

Понимание необходимости упрощения пришло ко мне в конце 1994 г., после разговора с одним из моих коллег. «В выходные я посчитал, и получилось, что мне, просыпаясь утром, нужно думать сразу о нескольких десятках вещей, — сказал он. — Я не могу этого сделать. Я не такой умный. Чего ты действительно хочешь от людей?»

Вспомнив о встрече с топ-менеджерами в том году, я быстро ответил: «Побеждать, выполнять и работать в команде».

Качества лидеров IBM

• Нацеленность на победу
• Понимание покупателей
• Активное мышление
• Стремление к достижениям
• Поддержание импульса
• Видение организационной мощи компании
• Обучающие способности
• Личная преданность
• Стремление к действиям
• Командное лидерство
• Прямой разговор
• Командный дух
• Решительность

Главное

• Страстное отношение к бизнесу
• Побеждать
• Выполнять
• Работать в команде

Ах, если бы эликсир, который продают инвесторы, обладал силой, генеральным директорам никогда бы больше не пришлось беспокоиться и даже работать. Да здравствует гольф!

Пожалуй, единственный раз, когда вы получаете совершенно объективный бизнес-анализ от главы подразделения, — это в первый день его работы. Тогда он еще не несет ответственности за допущенные ранее ошибки — это проблема прежнего руководителя!

Исполнение — это превращение стратегии в программу действия и оценки результатов. Это кропотливая, сложная работа, требующая глубокого понимания текущего положения организации и того, как далеко она находится от намеченной цели. Правильное исполнение подразумевает постановку реальных задач и отчетность за результаты.

Возможно, самая большая ошибка, которую я замечал за руководителями, — это стремление выдать желаемое за действительное.

Великие организации — это продолжение и тень личности. Великими компаниями не командуют, ими руководят. Их ведут к все более высоким достижениям люди, стремящиеся к победе

Личное лидерство подразумевает постоянное общение со всеми членами компании. Хорошие генеральные директора, засучив рукава, лично решают возникающие проблемы. Они не прячутся за сотрудников. Они не только контролируют работу других. Каждый день они встречаются с клиентами, поставщиками и партнерами по бизнесу.

Что нужно, чтобы управлять IBM:

• Энергия
• Огромная личная энергия
• Стойкость
• Желание действовать
• Организационное лидерство
• Чувство стратегии
• Способность мотивировать и воодушевлять других
• Заразительное желание увеличить потенциал компании
• Стремление создать сильную команду
• Способность раскрыть потенциал членов команды
• Рыночное лидерство
• Отличные навыки общения
• Активное присутствие в сообществе генеральных директоров, в отрасли и сообществе клиентов

Личные качества

• Ум
• Уверенность в себе, но и объективная самооценка
• Умение слушать
• Умение принимать трудные решения — в бизнесе и в отношениях с людьми
• Ярко выраженный энтузиазм
• Маниакальное внимание к клиентам
• Инстинктивное стремление к оперативности/влиянию
• Честность

Вопрос не в том, могут ли слоны победить муравьев. Вопрос в том, умеет ли данный конкретный слон танцевать. И если да, то муравьям лучше покинуть зал.

Следствием высказывания «маленькое хорошо, а большое плохо» является убеждение в том, что в больших компаниях децентрализация хороша, а централизация плоха.

Я побывал на всех континентах, кроме одного. (IBM продает не так много компьютеров в Антарктиде!)

Давным-давно я дал себе слово, что никогда не превращусь в злого старика, который жалуется на официантов и клерков, кричит на соседей и сигналит каждый раз, когда кто-нибудь на милю превышает допустимую скорость

За свою жизнь я успел поработать более чем в полдюжине секторов в качестве консультанта и руководителя, и могу смело утверждать, что ИТ-отрасль поистине уникальна. Начнем с лидеров отрасли. Состав довольно выдающийся: Ларри Эллисон из Oracle, Скотт Макнили из Sun Microsystem, Билл Гейтс и Стив Болмер из Microsoft и Стив Джобе из Apple. Эти руководители, несомненно, талантливы. Они создали крупные прекрасно действующие компании. Каждый из них получил бы высший балл при оценке важного, по моему мнению, критерия — страстного отношения к бизнесу. Помимо прочего это и самые откровенные руководители из тех, кого я встречал. Они делают жесткие замечания, с большим удовольствием нападают на рекламу друг друга и, кажется, не испытывают угрызений совести, критикуя продукцию, обещания и заявления других.

Это цирк, работающий в режиме 24/7/365. Я не имею в виду никого конкретно, но я никогда не видел подобного поведения в других отраслях, где я работал. Если бы я рассказал десятую долю из того, что принято обсуждать во время рядовой дискуссии в этой отрасли, мои адвокаты связали бы меня, заткнули рот и заперли дверь

Конечно, есть более традиционные успешные топ-менеджеры, например Делл и Энди Гроув. И, конечно же, в отрасли есть еще тысячи топ-менеджеров очень маленьких компаний, которые в большинстве своем являются техническими специалистами, старающимися создать успешную нишу и в то же время не попасть под ноги гигантов или не быть съеденными пираньями.

Другая достопримечательность этой отрасли — характер войн между конкурентами.

Это очень яростные битвы, цель которых не просто увеличить свою долю на рынке на несколько пунктов, а уничтожить своих конкурентов. Это не бравада. Это стратегическая установка, характерная, по-моему, для всей компьютерной отрасли.

…Цель одна — «занять место» в бюджете потребителей и вывести конкурентов из игры.

Третий аспект отрасли, который поражает меня, — это абсурдная озабоченность технологиями, которые лежат в основе отрасли. ИТ-компании всерьез верят в свои дикие заявления. Каждый постоянно ищет следующую большую волну.

Подумайте обо всех заявлениях и революционных предсказаниях нашего времени — общество без денег, офисы без бумаг, революция персональных компьютеров и вселенная доткомов (вам больше не придется выходить из дома, чтобы покупать, учиться, совершать банковские операции или увидеть мир). Нам говорили, что компьютеры легко и автоматически будут отвечать на голосовые команды. Иногда это выглядит чрезвычайно привлекательным.

Но правда ли это? Произошло ли это в действительности? У всех нас в карманах все еще лежат деньги. Сегодня мы выписываем больше чеков, чем в тот день, когда было заявлено об обществе без чеков. В любом офисе вы видите кипы бумаг. Персональные компьютеры остаются сложными, неуклюжими и неэффективными устройствами. Многие дотком-компании исчезли. А солнце по-прежнему восходит каждое утро, и жизнь продолжается.

Есть много причин, по которым эти громкие заявления не стали реальностью, но главная состоит в невероятном отрыве отрасли от своих потребителей.

Люди делятся на четыре группы:

• генераторы событий,
• участники событий,
• сторонние наблюдатели,
• те, кто даже не подозревает, что что-то происходит.

Я хотел бы подчеркнуть, что ценность для общества — это не то же самое, что успех

Если бы я был главой исследовательского отдела фирмы, торгующей ценными бумагами, я бы заставлял своих аналитиков при определении акционерной стоимости обращать внимание на следующие пять моментов:

1. Является ли компания основной силой на растущем рынке или в некоторых сегментах рынка? (Помните замечательное высказывание Уоррена Баффетта: «Когда менеджер с хорошей репутацией связывается с дурной компанией, не страдает лишь репутация компании»?)

2. Сохраняет ли и расширяет ли компания свою долю в этих сегментах рынка и является ли прирост результатом реальных преимуществ (цена, технологии, качество)?

3. Приводит ли увеличение доли на рынке к росту денежного потока — потока после вычета всех расходов, а не в печально известных EBITDA (прибыль до выплаты процента, налога и амортизационных отчислений) и бессмысленных прогнозных данных?

4. Грамотно ли компания использует поток денежных средств?

• избегает ненужных и рискованных поглощений;

• реинвестирует в разработки и исследования, маркетинг и другие важные для компании области.

5. Выполняет ли команда менеджеров свои обещания о сближении своих интересов с интересами акционеров? Владеют ли руководители большими пакетами акций (а не просто опционами)? Возвращают ли они деньги своим акционерам путем выплаты дивидендов или выкупа акций?

Мне нравятся конкуренты, которые считают доходы основной целью своей работы. В 1993 г. я ликовал, услышав, что глава компании Compaq заявил о том, что его цель состоит в получении к 1996 г. большего, чем у IBM, дохода. Аналитики аплодировали. Он взял и купил компанию Digital Equipment, и я радовался. В конце концов, его уволили, a Compaq прекратила свое существование как корпорация.

OS/2 — заблуждение о том, что лучшие технологии всегда выигрывают

Прикладные программы — миф о «контроле над клиентами»

Свою работу в IBM я начал 1 апреля 1993 г. (так сказать, в День дураков). Курс акций IBM стоял на отметке 13 долларов. The New York Times напутствовала меня еще одним советом, как поправить положение компании: «В IBM достаточно умных и дисциплинированных людей. Теперь ей нужны храбрые».

Возможно, не все знают, что Бердик в течение многих лет негласно пользовался огромной властью, будучи одним из самых высокооплачиваемых руководителей IBM и главным участником формирования и внедрения основных элементов корпоративной культуры. Во главу угла он ставил структуру и процесс. После его ухода мне передали один из самых примечательных документов, которые я когда-либо видел, объемом примерно в шестьдесят страниц. Он назывался «Требования к административному помощнику У.Е. Бердика, вице-президента: персонал, планы и программы», был написан 17 марта 1975 г. и прекрасно иллюстрировал удручающие крайности, которые легко можно найти в культуре IBM. От административного помощника Бердика требовалось следующее:

• Всегда носить белую рубашку и строгий костюм.
• Всегда иметь при себе мелочь. Она может понадобиться, если Бердику придется звонить откуда-нибудь за пределами здания.
• Поздравления с сюрпризами по поводу дней рождения подчиненных Бердика должны включаться в раздел «Разное» и длиться пятнадцать минут. Именинный пирог, вилки, салфетки и ножи для пирога предоставляет секретарь Бердика.
• Административный помощник должен сидеть рядом с дверью, чтобы отвечать на телефонные звонки.
• У Бердика трое часов: одни на письменном столе, другие на столе для заседаний и еще одни на подоконнике, за окном вашего кабинета. Их точность следует проверять ежедневно. Чтобы узнать правильное время, звоните 9-637-8537.
• Бердику нравится жевательная резинка без сахара Carefree Spearmint. Когда в корзине появляется пустая коробка, следует выложить на стол запасную упаковку ик упить еще одну.

Зал зааплодировал, но их мысли были скрыты от меня. Помню, как в тот вечер я летел один обратно в Нью-Йорк на корпоративном самолете IBM. Мысли мои занимал совет директоров. После годового собрания стало очевидно, что в нем необходимы перестановки, и чем раньше, тем лучше. Я обратился к стюардессе и сказал:

– У меня был тяжелый день. Мне бы хотелось выпить.

– Вы же не имеете в виду алкоголь? — ответила она.

– Именно алкоголь, — сказал я. — Какая водка у вас есть?

– На борту самолетов IBM нет алкоголя. Это запрещено.

– Как вы думаете, кто мог бы изменить это правило? — спросил я.

– Наверное, вы, сэр.

– Оно изменено с этого момента.

У меня есть своя теория возникновения и развития культуры в крупных организациях: преуспевающие компании почти всегда создают влиятельную культуру, которая укрепляет элементы, делающие ее великой. Они являются отражением среды, из которой появились. Когда эта среда сдвигается, культура остается на месте. И это становится огромным препятствием на пути адаптации организации.

…Уотсон понимал это и сознательно и систематически узаконивал ценности, которые сделали IBM под его руководством очень успешной компанией. Он изложил их в том, что сам назвал основными убеждениями:

• Превосходство во всем, что мы делаем.
• Лучшее обслуживание клиентов.
• Уважение к личности.

Да, если будет необходимо, я приведу людей со стороны, но прежде каждый из вас получит возможность проявить себя, и, надеюсь, вы дадите мне время, чтобы и я мог сделать то же самое. Мы начинаем с чистого листа. Меня не волнуют ни ваши успехи, ни ваши неудачи в прошлом

Потом я заявил, что, исходя из моего видения ситуации, считаю необходимым установить пять приоритетов на ближайшие три месяца:

• Прекратить утечку денежных средств. Мы очень близки к тому, чтобы остаться без средств.
• Сделать все, чтобы 1994 г. стал прибыльным и позволил нам заявить всему миру (и работникам IBM) о стабилизации положения компании.
• Разработать и воплотить в жизнь стратегию взаимоотношения с ключевыми клиентами на 1993-1994 гг. — такую, которая убедит покупателей, что мы снова служим их интересам, а не просто навязываем «железо» (мэйнфреймы), пытаясь поправить текущее финансовое положение.
• Завершить сокращение штата до оптимального размера к началу третьего квартала.
• Разработать среднесрочную бизнес-стратегию.

Прекрасным примером был кодекс, определяющий требования к внешнему виду сотрудников IBM. В деловых кругах было хорошо известно, что продавцы IBM, как, впрочем, и все остальные работники IBM, носят очень строгие костюмы. Том Уотсон установил это правило, когда IBM работала с корпоративными руководителями, которые, как вы можете догадаться, сами носили темные костюмы и белые рубашки. Другими словами, совершенно правильная установка Уотсона была такова: уважай своего клиента и одевайся соответственно. Прошли годы, клиенты стали одеваться на работе по-другому, и мало кто из них приходил покупать технику в синем костюме и белой рубашке. Однако принцип Уотсона об отношениях с потребителями был забыт, и персонал IBM продолжал одеваться, как прежде

Мне понятна шутка про IBM начала 1990-х гг.: «Продукцию в IBM не выпускают. Она сбегает».