Когда у вас не будет проблем? Только когда не будет изменений? И когда это может произойти? Только когда нас не будет в живых.

Динозавры не смогли адаптироваться к изменениям.

Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям. Чарльз Дарвин

Взросление не означает, что все проблемы остаются в прошлом. Оно подразумевает способность справляться с более масштабными и более сложными проблемами. Однажды я разослал своим клиентам поздравительные новогодние открытки, в которых крупными буквами было написано: «Я желаю вам в следующем году более серьезных проблем». А внизу открытки маленькими буквами я сделал следующую приписку: «С которыми вы смогли бы легко справиться».

Каждый из нас «большой» ровно настолько, насколько большими являются проблемы, которые мы решаем и преодолеваем.

Каждая проблема — будь то неисправность вашей машины, капающий кран в ванной, неспособность поладить с боссом, трудности отношений с соседями или частые конфликты с женой (мужем) — происходит из чего-то такого, что находится в стадии разрушения. Успешный диагноз каждой проблемы заключается в правильном определении того, что распадается на части, а успешное лечение или терапия — в интеграции этих частей в новое целое.

Задача лидера на любом уровне — отдельного индивида, семьи, организации или общества — заключается в том, чтобы обеспечивать непрерывность изменений и в то же время сохранять единство и целостность!

Ошибочным является предположение о том, что для сохранения системы от распада необходимо препятствовать изменениям. Такой подход равносилен самоубийству. Он неизбежно приводит к полному распаду. Другими словами, если вы не берете на себя ответственность за разрушение системы так, как вы этого хотите, и за последующую ее интеграцию в соответствии с более совершенной схемой, то система разрушится сама по себе с гораздо более худшими последствиями.

Лучший способ справиться с изменениями состоит в том, чтобы помочь их осуществлению.

БобДоул

Роль руководства состоит не в том, чтобы удержать систему от распада. Напротив, она заключается в проведении изменения, вызывающего распад системы на отдельные составляющие, и в последующей реинтеграции этих составляющих в новое целое.

Менеджеры многих молодых компаний жалуются на то, как трудно им формировать бюджет и работать в рамках бюджетных ограничений. На это я отвечал что им повезло столкнуться с этими проблемами тогда, когда их организации являются молодыми и небольшими. У них есть возможность учиться, когда стоимость их ошибок невелика по сравнению с той, какой она будет, когда их организации вырастут, а ставки в игре многок

После того как вы немного продвинетесь вперед, вам следует остановиться и укрепить тылы.

За это желание устанавливать правила и нормы, но не подчиняться им приходится платить. Когда я нарушаю правила, моему примеру следуют другие. В итоге мы имеем набор правил, которые никто не соблюдает, что делает поведение организации непредсказуемым и усиливает мое ощущение потери контроля.

Вы не можете командовать своей дочкой-подростком точно так же, как делали это, когда она была милым младенцем. Если будете требовать от нее слишком много, то она взбунтуется и вы можете вовсе потерять контроль над ней.

Постепенно основателям становится ясно, насколько они отличаются от этих «варягов» «Этот человек не похож на меня Если бы я управлял компанией так, както делает он мы никогда бы не достигли таких высот» Данная логика провоцирует проявление синдрома «вращающихся дверей» Наемные менеджеры увольняются, потому что «они нам не подходят» После чего основатели пытаются приглашать управленцев другого типа, которые «похожи на нас и не сидят весь день в своих кабинетах»

Правильный менеджмент — это не марафон Это эстафета

Основатели, которые помнят, что ветераны прошли вместе с ними этап Младенчества компании, ценят лояльность. У ветеранов и основателей похожие шрамы. Поэтому основатели прислушиваются к своим старым

Старые властные структуры игнорируют новые схемы субординации и обращаются напрямую к основателю с жалобами на нового босса.

• «Он разрушает моральный климат».
• «Он не понимает, как работает компания».
• «Он разрушает все, что мы создали».

И наконец завершающий удар: «Он делает все не так, как делали вы».

Старожилы внимательно следят за «игрой». Когда основатель в первый раз дает пример нарушения правил, они решают, что профессиональный менеджер — это «хромая утка» и что нарушать можно все новые правила без исключения. Отгадайте, кого после этого вызовут на ковер? Отгадайте, кому придется объяснять, почему не соблюдаются новый бюджет и новые требования? Разумеется, новому менеджеру. Этого будет достаточно для того, чтобы менеджер разработал строгие меры наказания нарушителей и, таким образом, вызвал прочную нелюбовь основателя и его приближенных. Менеджер оказывается в безвыходном положении и спрашивает себя, для чего он вообще принял это предложение. Он чувствует себя обессиленным, истощенным, вызывающим неприязнь окружающих и понимает, что никто не оценил его попытки внести вклад в совершенствование организации.

Если вы спросите лидеров компаний, достигших этапа «Давай-Давай», как у них идут дела, то они ответят примерно следующее: «Прекрасно! Наш сбыт вырос на 35%». Но если вы спросите их о прибыли, то они поведут себя более сдержанно: «Я точно не знаю. Спросите у бухгалтера».

Что такое Расцвет? Это оптимальное состояние жизненного цикла, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью.

Неконтролируемая креативность порождает расточительное расходование ресурсов.

В стареющих компаниях фокус на потребителях проявляется в виде искусно сделанных постеров, размещаемых перед входом в главный офис, причем на этих постерах часто присутствуют автографы всех руководителей компании. Для многих стареющих компаний внимание к потребителям на этом и заканчивается.

На этапе Ухаживания фокус нацелен на то, почему следует что-то делать, а на этапе Младенчества — на том, что нужно делать. На этапе «Давай-Давай» фокус направлен на то, что еще необходимо сделать, и, получая болезненный опыт, организация учится тому, чего не надо делать. В период Расцвета компании знают, что следует и чего не следует делать. Они знают, что (и что не) нужно делать, как (и как не) и почему (и почему не).

Изменение — это всегда вызов, причем вызов для всех. Однако более слабые не всегда могут справиться с каждым вызовом.

Основная трудность и главная проблема организации, достигшей этапа Расцвета, состоит в том, как ей удержаться в этом состоянии.

Владимир Горовиц, один из самых известных в мире пианистов, однажды сказал: «Если я не сажусь за рояль один день, то последствия этого замечаю только я; если я не играю неделю, то последствия этого замечает моя жена; если же я не практикуюсь месяц, то это замечает весь зал».

Старение зарождается в сознании человека, когда он начинает все с меньшим желанием инициировать изменения и в конце концов даже перестает реагировать на них.

Если дух предпринимательства дремлет, то в результате страдает способность компании удовлетворять изменяющиеся потребности потребителей.

Мохандас Карамчанд Ганди о том, что нас губит:

• политика без принципов,
• удовольствие без совести,
• богатство без труда,
• знание без характера,
• бизнес без морали,
• наука без гуманизма,
• поклонение без жертвенности.

Люди с предпринимательским талантом — а по определению таковыми являются основатели компаний — получают прибыль за счет наращивания сбыта. Люди с административным талантом получают прибыль за счет сокращения издержек. Предприниматель спрашивает: «Что еще мы можем сделать?» Администратор задает другой вопрос: «Что мы можем делать в меньших количествах?»

Один человек пришел поступать на работу в бюрократическую организацию. Желая узнать о девизе этой организации у ее старожилов, он решил посетить отдел, в котором ему предстояло работать. Открыв дверь в этот отдел, он увидел полную комнату людей, стоящих по подбородок в жидком дерьме. Озадаченный таким зрелищем, он спросил: «Каков девиз вашей организации?» В ответ до него донесся еле уловимый шепот: «Не-е-е-е гон-и-и-и волн-у-у-у»

Те, кто не поднимают волн, держат рты закрытыми и не нарушают статус-кво, получают премии и продвигаются по службе, а те, кто пытаются что-то изменить, отторгаются такой организацией, поскольку они поднимают волны, нарушающие покой остальных служащих. Однажды во время моего посещения такой застойной компании один из ее активных работников с горечью признался мне: «Здесь вы можете узнать новатора по стрелам, торчащим из его спины».

В Талмуде говорится: «Для верующего нет вопросов. Для скептика нет ответов». В растущих компаниях работают верующие. В стареющих компаниях работают скептики.

Один мой знакомый, будучи директором компании, согласился занять крупный государственный пост и перебрался в Вашингтон. Мы встретились с ним сразу после того, как было принято его заявление об отставке. «Ты знаешь, Ицхак, что получаешь, когда даешь пинок слону?» — спросил он меня. И сам же ответил со вздохом: «Ушиб на ноге». Я и сам должен признать, что мой собственный опытсотрудничества с премьер-министрами и другими высшими государственными чиновниками полностью подтверждает его вывод.

Хорошо подготовленной лошади не требуется плеть.

Лидеры растущих организаций оживляют их характер своим поведением. В стареющих организациях именно культура определяет стиль руководства.

На этапах роста люди следуют за своими лидерами. По мере того как организация стареет, картина меняется: теперь уже лидер следует за людьми.

То как члены организации, достигшие Аристократизма, справляются с возникающими конфликтами, является еще одной характеристикой данною этапа жизненного цикла Итальянский режиссер Витторио де Сика иллюстрирует подобную ситуацию в своем фильме «The Garden of the Fmzi-Contini» («Сад Финци-Контини»), снятом в 1971 г. В фильме показано поведение аристократической итальянско-еврейской семьи накануне Второй мировой воины Когда итальянские фашисты начали преследовать евреев, члены семьи Финци-Кошини не поверили, что с ними может произойти что-нибудь серьезное «Мы живем здесь очень давно, — говорили они — Мы одно из самых известных семейств в Италии » Поэюму они продолжали играть в теннис за высоким забором своего поместья, ужинать при свечах в своей роскошной столовой и заниматься прочими привычными делами Хотя поодиночке каждый член семьи испытывал страх их жизнь в качестве группы оставалась прежней Очарованные своим прошлым они не имели сил взглянуть в будущее Групповая динамика оказалась сильнее индивидуальных страхов

Многие аристократические компании реагируют на предчувствие надвигающейся беды строительством дорогих и совершенно ненужных новых зданий. Менеджеры тратят средства на форму, как будто она способна повлиять на содержание. Иногда подобное поведение можно наблюдать в распадающихся семьях. Некоторые пары пытаются восстановить отношения путем создания новых обязательств, например связанных с появлением ребенка или строительством нового дома. При этом они путают причину и следствие, вводимый ресурс и результат. Ребенок или новый дом Должен быть выражением преданности друг другу. Не следует ожидать, что строительство нового дома или появление ребенка обеспечит появление взаимной преданности у супругов. Такие действия должны скорее удовлетворять функциональные потребности, чем следовать определенной форме. Форма не может породить функцию. Она должна следовать за функцией.

Калико сталкивается с серьезными экономическими проблемами. Есть два варианта их решения. Один — рациональный, а другой — основанный на чуде. Рациональный вариант заключается в том, что в один прекрасный день с небес спустится волшебник и спасет Калико». Тут я прервал его: «Если это рациональное решение, то на каком чуде основано другое решение?» — «Чудо произойдет в том случае, если жители Калико перестанут жалеть свои задницы и начнут по-настоящему работать».

Компании, достигшие этапа «Давай-Давай», сами отвечают за свою жизнь. Компании-аристократы хотят, чтобы внешняя среда изменилась в благоприятную для них сторону.

Бюрократия действует в соответствии с ритуалами, а не здравым смыслом.

Вы так же молоды, как ваша вера, так же стары, как ваши сомнения; так же молоды, как ваша уверенность в себе, так же стары, как ваш страх; так же молоды, как ваша надежда, так же стары, как ваше отчаяние.

Дуглас Макартур

Воображение важнее знания.

Альберт Эйнштейн

Организации должны обладать видением (цель существования), ценностями, философией, ритуалами, моделями поведения и верованиями, которые объединяют людей независимо от выполняемых ими функций.

Старт космического корабля стоимостью в миллиарды долларов может быть отложен из-за неисправности устройства стоимостью всего в несколько долларов.

Одному почтовому отделению на Гавайях был необходим наружный лифт для подъема мешков с корреспонденцией на второй этаж здания. Начальник отделения направил заявку в соответствующие инстанции. Через несколько месяцев он получил из Вашингтона отрицательный ответ. Какова же была причина отказа? По мнению вашингтонских бюрократов, запрашиваемый лифт не был приспособлен для работы в условиях снегопада.

Конфликт является необходимым и обязательным элементом хорошей командной работы.

Небольшой компании требовался бухгалтер. Трем отобранным претендентам задали один и тот же вопрос: «Сколько будет два плюс два?» Первый кандидат только что окончил курсы бухгалтеров. Подобно многим людям, не имеющим практического опыта, он ответил быстро и решительно: «Четыре! Конечно четыре!» Второй кандидат много лет проработал в крупной аудиторской фирме. После небольших колебаний, он сказал: «Сначала я должен сверить ответ с головным офисом». Третий претендент был выпускником университета. Он обладал практическим умом. Слегка прищурив глаза, он посмотрел на интервьюера и спросил: «Что вы имеете в виду? Вы продаете или покупаете?»

Почему он подумал, что у меня нет проблем? Позднее я понял, что он возвел меня в ранг людей, не имеющих проблем, точно так же, как я поступал с некоторыми другими людьми. Но проблемы есть у всех. Люди, способные представить решение любой задачи простым и легким, подобны уткам: они выглядят спокойными на поверхности воды, но под водой развивают бешеную активность.

Как сказала Мэри Кэй, известная основательница успешной сети по продаже косметики: «Если вы хотите увидеть секрет моего успеха, взгляните на шрамы на моих коленях».

Успех измеряется не тем, как редко вы падаете, а тем, сколько раз вы находите в себе силы снова встать на ноги.

Попытки превращения организации-младенца в жестко структурированную и хорошо предсказуемую организацию обычно имеют пагубные последствия. Руководители большинства организаций-младенцев должны выполнять всю работу самостоятельно. Для чего тратить время на стандартные оперативные процедуры, которые приведут к снижению организационной гибкости и производительности и поставят под угрозу способность организации к выживанию в высококонкурентной среде?

Дети, которые с младенчества росли в обстановке вседозволенности, резко противятся любым попыткам ограничить их свободу

Чем сильнее децентрализация, тем активнее организация стимулирует дух

Если ты не гордишься своей работой, то лучше не делай ее

Нет незначительных людей. Различие состоит в том, что вы делаете и кем вы являетесь. Ваш дух, подобно вашей улыбке, может быть заразительным. Он может что-нибудь воспламенить.

1. Все живые системы стремятся быть эффективными и продуктивными в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

2. Все живые системы стремятся быть эффективными и продуктивными в краткосрочной и долгосрочной перспективе за счет использования имеющегося у них фиксированного количества энергии наиболее продуктивным способом.

3. Факторы, определяющие эффективность и продуктивность в краткосрочной и долгосрочной перспективе, развиваются и интегрируются по предсказуемой модели. Этой моделью является модель жизненного цикла.

4. То, будет ли жизненный цикл развиваться по короткому или по длинному пути, зависит от интегрированное™ (I) системы. Чем более интегрирована система, тем меньше энергии ей требуется. Следовательно, в соответствии с законом 2, чем большей I обладает система, тем короче будет ее путь к состоянию Расцвета.

5. Пока происходят изменения, существуют и проблемы.

6. Все проблемы порождаются дезинтеграцией.

7. Дезинтеграция происходит потому, что подсистемы, образующие систему, не изменяются синхронно.

8. Роль лидеров организаций заключается в руководстве изменениями, в осуществлении интеграции для решения проблем, вызванных изменениями, и в подготовке системы к противодействию следующей дезинтеграции, которую вызовет следующее изменение.

9. Интеграция предсказывает развитие, а отсутствие у системы интеграции указывает на разложение системы.

10. Никогда не имейте более десяти законов.