На старте создания «Киевстар» я сам не понимал, с чем предстоит столкнуться и что из всего этого предстоит сделать. К телекоммуникациям мой бизнес никогда не имел отношения, но по работе нам с партнерами и коллегами довольно часто приходилось бывать за границей — там мы впервые и увидели людей, которые шли по городу и разговаривали будто сами с собой. Сумасшедшие — складывалось первое впечатление. Советскому человеку было сложно осознать, что вот так просто можно идти по улице с маленьким телефоном без проводов — ведь в это время Украина была не вся охвачена даже обычной, стационарной связью. Чтобы провести в дом телефон, надо было вставать в очередь и ждать несколько лет.

Наличие мобильного телефона очень много говорило о социальном статусе человека, тогда это было все равно что приехать на дорогой машине

Естественно, и мы купили себе трубки, но пользоваться ими могли только за границей. В Украине мобильной связи еще не было, но идея создать нечто подобное, конечно, витала в воздухе — все-таки за границу ездили не мы одни. Так, спустя некоторое время появилась компания UMC. Люди тогда ходили с огромными телефонами, — Motorola, Nokia… И с такими «полевыми рациями» они демонстративно приходили в ресторан или в театр — с чувством большой собственной важности. Сейчас это кажется смешным, а тогда это было все равно что приехать на дорогой машине. Наличие мобильного телефона очень много говорило о социальном статусе человека.

В то время я уже был знаком по предыдущим бизнес-проектам с Александром Чумаком, который вернулся в Киев из Петербурга, где имел отношение к созданию компании «Питерстар». Мы общались с ним на различные темы, и в процессе беседы у нас возникла мысль получить лицензию на международную связь. Идея выглядела привлекательно — за границу звонили многие, и цены были очень высокими. Можно было зарабатывать неплохие деньги. Сделав первые расчеты, в 1994 году мы создали ОАО «Киевстар». «Отцов-основателей» было трое: я, Александр Чумак и Юрий Геннадиевич Туманов. Из нас всех только Александр имел хоть какое-то отношение к связи. Конечно, никто тогда не предполагал, как изменится и чем станет «Киевстар» спустя каких-нибудь 6-7 лет. Мы ведь даже не собирались заниматься мобильной связью — наши устремления были сосредоточены целиком на «международке».

Над названием компании думали недолго. Поскольку мы изначально использовали опыт «Питерстара», да и его основатель был в соучредителях, наше общее детище решили назвать по аналогии — «Киевстар». Хотя, признаюсь, некоторые сомнения меня одолевали — не ясно было, как воспримут такое название в других регионах Украины. Но в то время на постсоветском пространстве бренды еще не стали ценностью. Выбирая имена для своих предприятий, владельцы часто обращались либо к «романтической» докоммунистической эпохе, либо к модным иностранным словам. Так на рынке появлялись многочисленные «империи», «царские дворы» и «интернешенелы». «Киевстар» был не самим плохим вариантом.

Гораздо больше, чем выбор названия, нас волновало другое — все отлично понимали, что без государственных структур в составе акционеров компания, желающая работать в сфере связи, не состоится. Без «лобби в высоких кабинетах» получить лицензию было невозможно. «Укртелеком», бывший главным акционером UMC, создал такую монополию, так жестко держал рынок, что шансы зайти еще у кого-то были минимальными. На разных этапах мы проводили переговоры с большим количеством различных организаций, пытаясь заручиться поддержкой. Кого только не было у нас среди кандидатов…

Потенциальные акционеры из госсектора уже видели, что происходит с UMC и Укртелекомом — для Укртелекома UMC была курицей, несущей золотые яйца. Без преувеличений. Потому желание стать частью коммерческой структуры и зарабатывать хорошие деньги было почти у всех, и они соглашались. Но потом наступали трудовые будни, к которым мало кто оказывался готов. Делить шкуру неубитого медведя, и представлять текущие в карман миллионы было чрезвычайно приятно. Но чтобы это произошло, требовалось что-то потратить сейчас — заплатить за лицензию, купить оборудование, нанять людей. Ждать, пока вложенные средства вернутся сторицей… К сожалению, большинству украинских чиновников всегда не хватало стратегического размаха.

После всех встреч, предварительных договоренностей и отсеиваний в состав первых акционеров «Киевстара» вошли: от госсектора — Министерство энергетики и Укрзализныця (в лице отдельных своих подразделений); от частного капитала — «Импекс Группа лимитед» и британская «Тиллер Интернешнл». С «Тиллер Интернешнл», которая была и акционером «Питерстара», связана довольно трагическая история. Только мы получили лицензию на международную связь в 1995 году и вышли на старт, только все, можно сказать, начало налаживаться, как Александр Чумак, один из учредителей компании, повесился в своем офисе. Его смерть не имела отношения к бизнесу — все произошло из-за несчастной любви. Это чрезвычайно сильно нас потрясло. Всегда тяжело, когда уходит товарищ, которому бы еще жить и жить, с которым вы только создали вместе общее дело… строили планы на будущее… И это не был несчастный случай: не отказали тормоза в его автомобиле, не попался пьяный водитель на переходе, не сошел с рельс поезд… Александр сам сделал шаг в вечность, собственной рукой затянул петлю на шее. Тогда я понял, как часто и как много не знаем об окружающих нас людях — ни их глубинных мыслей, ни порывов, ни надежд, ни отчаяния…

Однако наша жизнь — с ее проблемами, планами и где-то меркантильными заботами — продолжалась. Получив лицензию на международную связь, мы поняли, что в указанные сроки — за один год — предоставить услугу не сможем. Поскольку за это время создать инфраструктуру, набрать необходимое количество сотрудников, провести рекламную кампанию, а главное, пройти все согласования в различных инстанциях и т. д. было невозможно. Государственная машина работала так, что вроде бы формально госмонополии больше не существовало, но на практике все делалось для того, чтобы «новички», упершись в барьер разрешений-согласований, сами отказались от своей затеи.

Так, в работе по освоению сферы международной связи, прошло чуть больше года. Некоторые акционеры нас покинули, устав ждать результата. А в 1996-м Министерство связи объявило тендер на право предоставления услуг в стандарте GSM. Это был большой шаг вперед — UMC, уже действовавшая на украинском рынке, работала в аналоговом стандарте NМТ-450, с телефонами, похожими на полевые рации. Стандарт GSM сделал бы мобильную связь по-настоящему современной. Именно «трубки», работающие в GSM, так поразили нас в свое время в Европе.

Конечно, у нас возникло желание поучаствовать в тендере — это были уже совершенно другие масштабы, ради этого стоило горы свернуть и прыгнуть выше головы. Впервые у коммерческой компании появилась хотя бы призрачная возможность выйти на телеком-рынок самостоятельно. Хотя все понимали — выиграть будет не то что трудно, но практически нереально. Чтобы стать всего лишь участником конкурса, требовалось завести фрагмент работающей сети и активировать его. На время выделялись частоты, а военные оценивали, как сеть влияет на навигационное оборудование. Нужно было написать — настоящий, а не фиктивный — бизнес-план, в котором показывалось привлечение инвестиций и перспективное развитие по всей Украине, набрать штат сотрудников, продемонстрировать, что эти люди могут справиться с поставленной задачей. Плюс предъявить наличие банковских гарантий под бизнес-проект.

И, наконец, оставалась самая «малость» — залог серьезности в размере трех миллионов долларов, который, в случае победы в тендере, не возвращался (это, разумеется, не считая стоимости самой лицензии — опять же, в случае победы). «Воздух» радиочастот стоил очень дорого.

В итоге среди участников кроме нас оказалось еще Украинские радиосистемы, UMC, украинско-югославская компания «БК Телеком» и «Укр-Daewoo Телеком» — украинско-южнокорейское СП. Естественно, UMC была в приоритете. И каждый участник использовал все механизмы влияния на тендерный комитет, которые у него были.

Тогда, в 1996 году, «Тиллер интернешнл» уже вышла из состава акционеров «Киевстара»; успела зайти и через год вышла прибалтийская компания «Моно» — акционеры менялись с потрясающей скоростью. По сути, постоянной величиной в «Киевстаре» оставалось только АО «Сторм», которое представляли я и Юрий Туманов.

Помню, как мы ездили на переговоры в Латвию к Михаилу Ульману, известному в то время банкиру и бизнесмену, в офис его компании «Моно». Меня потрясла атмосфера, в которой они работали — сотрудники с автоматами наперевес и с пистолетами в карманах (Латвия стала одной из первых постсоветских стран, где разрешили ношение оружия). Возникало ощущение, что я нахожусь в гангстерском фильме. То, что эти латыши были монополистами по ввозу в страну спиртного, только усиливало впечатление. В общем, прибалты тоже оставили свой след в развитии украинского рынка мобильной связи. К слову сказать, все, кто участвовал в развитии «Киевстара», выходя из компании, все равно оставались в выигрыше. Они не только возвращали свои инвестиции, но и получали прибыль. Мы не подвели никого из инвесторов. Уверен, если кому-то из них попадется на глаза эта книга, они вспомнят добрым словом и компанию, и наши отношения.

Чтобы выполнить все условия Министерства связи в срок, мы должны были приложить неимоверные усилия. Не хватало ни времени, ни денег. Когда срок подачи заявки уже истекал, и счет шел буквально на дни, нам еще оставалось внести залог серьезности. Трех миллионов долларов у нас не было. Не буду вдаваться в подробности, каких усилий нам стоило найти эту сумму. Но в последний момент возникла еще одна проблема: деньги нам перечислили в долларах, а вносить залог надо было в украинской валюте!

Комиссия, приняв во внимание ограниченность диапазона частот для стандарта GSM-900 и то, что для разворачивая полноценных сетей связи пяти операторам свободного частотного ресурса недостаточно, приняла решение выдать лицензии на использование радиочастотного спектра в диапазоне стандарта GSM-900 таким трем заявителям: совместному предприятию «Украинская мобильная связь»; акционерному обществу «Киевстар»; акционерному обществу «Украинские радиосистемы».

Но праздновать победу было рано. Теперь за лицензию следовало заплатить 21 миллион долларов. Конечно, у нас не было таких денег. Каждый раз мы оказывались на тонкой грани между такой желанной победой и унизительным поражением. И вновь мы отчаянно бросились на поиски инвестора. И снова оказались лишь в «пяти минутах» от того, чтобы все потерять.

В самый последний момент, когда мне уже казалось, что деньги не найдутся, к нам присоединился инвестиционный фонд «Спутник». Познакомились мы с ним так, как часто бывает — случайно. Друзья моих друзей оказались дружны с руководством фонда, мы искали инвестора, кто-кто где-то об этом сказал, кто-то услышал и заинтересовался. Так судьба свела меня с Леонидом Рожецким и Ко. Должен признать, это были жесткие ребята — напористые, амбициозные, решительные. «Спутник» специализировался на том, что привлекал западные деньги, вкладывал в выбранное предприятие, растил его до определенного уровня, а затем — продавал.

Фондов было несколько — они все назывались «Спутниками» и принадлежали одним людям, но имели разные порядковые номера («Первый», «Второй», «Третий» и т.д.) и разные регистрации в оффшорных зонах. Сейчас «Спутник» распался на еще большее количество компаний, сменил собственников и методы деятельности. Кто-то даже приписывает фонду полукриминальные методы работы… Ничего не могу сказать по этому поводу — наше сотрудничество закончилось довольно давно.

Я помню переговоры, которые начались в обед и продлились до шести утра. Встреча проходила в офисе «Спутника», в маленькой комнате, где было накурено так, что хоть топор вешай. Без перерыва на еду и отдых велись торги за проценты. На столе — минеральная вода и трехлитровая бутылка виски.

Тянуть было нельзя, счет шел уже даже не на сутки — на часы. Руководство «Спутника» прекрасно понимало, насколько они нам нужны. И они давили психологически, двигая нас к той грани, где мы уступим по максимуму, но не сорвемся. Естественно, 18 часов в такой атмосфере выдержать было непросто. Туманов уже был готов махнуть на все рукой и говорит мне: «Ну их в баню, пусть забирают сколько хотят. Поехали, у меня дома такой салат оливье!». Я еле удержал его и оказался прав: салат мог обойтись нам в миллионы. Мы продолжили «торги», и в итоге к шести утра пришли к компромиссу.

21 миллион долларов за лицензию, которые, опять же, сначала нужно было перевести в национальную валюту, мы перечислили вовремя. К слову, «Спутник» тогда, как оказалось, блефовал — в 6 утра я узнал, что деньги они перечислили еще в два часа дня. Хотя и тут все было не так просто из-за сложной по тем временам банковской процедуры. Деньги шли с зарубежного счета, в ожидании мы теребили банк чуть ли не каждые 15 минут. В итоге выяснилось, что там на какие-то 100 долларов меньше, и нам нужно было быстро их «довнести». Подумать только — 100 долларов могли повлиять на исход многомиллионного дела!

В «Financial Times» тогда появилась огромная статья о том, что «Киевстар», «темная лошадка», выгнал с рынка «Моторолу», которая собиралась инвестировать 500 миллионов долларов. Это неправда — в тот момент (как и позже) «Моторола» не была акционером никого из операторов. Она могла только профинансировать или дать товарный кредит в виде оборудования.

Нам вообще на первом этапе доставалось очень много — и от прессы, и от конкурентов, и от государственных структур. Нас тогда никто не воспринимал всерьез. Если разобраться, кем мы были? Компания, которая существовала только на бумаге, нашедшая где-то деньги, чтобы поучаствовать в тендере, и непонятно каким образом договорившаяся с «Эрикссоном» о поставках оборудования. Да, мы написали классический, хороший (как говорят сейчас — «годный») бизнес-план и мы полностью соответствовали выдвинутым условиям. Но… Стремительное появление компании-новичка на рынке вызывало множество толков и пересудов.

И когда Министерство связи принимало решение о выдаче лицензии, и до, и после этого мы общались с огромным количеством потенциальных инвесторов. Все прекрасно понимали, что «Спутник» — временный вариант. И что рано или поздно все равно придется искать большого оператора с опытом работы на разных рынках. С кем мы только не встречались — с итальянскими «STET» и «Telecom Italia Mobile», с американскими «US WEST» и АТ&Т, которая на украинском рынке в тот момент была представлена довольно широко. Встречи с итальянцами помогал организовывать тогдашний министр связи Владимир Деликатный. На кого-то мы выходили самостоятельно — приезжали на выставки, презентовали «Киевстар», как могли, пытались заинтересовать международные компании, занимающиеся связью.

С «Эрикссоном» получилась своя, во многом замечательная, история. С ними мы познакомились сразу же, как только собрались участвовать в тендере. И нам повезло — они поверили в нас. Даже не знаю почему — ведь все наши достижения составляли лишь лицензия на предоставление услуг и лицензия на радиочастоты. У нас не было ни денег, ни оборудования, ни опыта, ни знаний. И они предложили такие условия: мы закладываем все, что у нас есть. А взамен получаем кредит поставщика — с безбожными процентами и жесткими условиями. Но зато «Эрикссон» привезет своих специалистов, которые построят первую сеть «Киевстара».

В 1996 году мы победили в тендере, в начале 97-го — подписали договор со шведами. И дальше целый год занимались строительством сети. В Украине тогда специалистов в этом стандарте не было. На нас работали исключительно скандинавы. «Эрикссон» осуществлял практически полный контроль над нашими действиями, расходами, вложениями и всем остальным.

Я тогда поставил, без преувеличения, на карту судьбу. Историк, который влез в телекоммуникации, продал свой предыдущий бизнес, вложил все деньги в новое дело, в котором мало что понимал. Я оказался перед выбором: или добиться поставленной цели, или все потерять. И когда я оценил всю сложность того, что может быть, и что может вообще не состояться, невзирая ни на какие усилия, стало страшно. По-настоящему страшно.

Годом основания «Киевстар» считается 1997-й. Хотя компания в виде ОАО была зарегистрирована значительно раньше — в 1994-м. Но именно в 97-м сформировался основной состав акционеров, именно тогда мы начали строительство сети, и первый звонок прозвучал тоже в 97-м году.

Когда в 1997 году мы строили сеть, то понимали, что наше будущее зависит от того, удастся ли найти крупного иностранного телеком-партнера. Иначе все усилия оказывались напрасными — самостоятельно мы были не в состоянии тянуть этот проект. За моментом воодушевления, атаки, рывка часто следует период спада сил, усталости. Мы так много усилий вложили в то, чтобы, наконец, «сколотить» компанию, получить лицензию, начать работы по сети, что теперь просто хотелось хоть немного отдохнуть. Ощутить, что дальше все пойдет хорошо. Но такого ощущения не было. Каждый новый день становился днем новой борьбы за то, чтобы сохранить компанию на плаву.

Я часто думаю о солдатах Великой Отечественной войны. Как на протяжении четырех лет они сидели в окопах, мало спали, рано вставали, шли в атаку, возвращались из атаки еле живыми — если возвращались. И у них не было возможности сказать: «А, надоело, ухожу домой». Они должны были это делать — изо дня в день, каким бы уставшими себя не чувствовали, независимо от того, есть «настроение» или нет.

Очень грубо можно сравнить это состояние с тем, что переживал я между 1996-м и 1999 годами. Нужно было поднимать себя в «атаку» — и я поднимал. Тысячи встреч уходили в пустоту — ради той одной, которая стала решающей.

Как я уже говорил, некоторые встречи нам помогал организовать тогдашний министр связи Владимир Деликатный, на каких-то операторов мы выходили сами. Раз в четыре года в Швейцарии проходит всемирная телеком-выставка, в которой участвуют все операторы и производители оборудования. Для нас это была возможность себя презентовать. Мы приходили на выставку, но достучаться до людей, которые действительно принимают решения, было непросто — они обычно заняты совсем другими делами и не стоят в зале. На стенде, как правило, работает в лучшем случае какой-нибудь вице-президент, которого нужно было заинтересовать, попытаться познакомиться, удержать его внимание хотя бы на полчаса. Мы рассказываем об Украине, о том, какие могут быть перспективы, а у него голова забита совершенно другим. У него на выставке другие цели и задачи. Он и не предполагал вообще встречаться с нами: Ukraine? Where is it? В лучшем случае он брал наши бумаги и отдавал сотрудникам своей компании, которые занимались новыми рынками.

Бывало, с нами действительно связывались, и мы встречались с представителями оператора, продолжали переговоры. Многие сразу говорили, что это им неинтересно. Многие обещали подумать, но больше никогда не появлялись. Но с двумя компаниями мы уже почти вышли на подписание договора, подписали даже какие-то рамочные соглашения — однако в итоге они так и не решились войти в дело. Это были итальянцы — «Телеком Италия мобайл» и STET.

Мы очень много времени потратили на то, чтобы показать им Украину, рассказать об имеющемся потенциале, и о том, как можно развивать здесь бизнес. Мы делали все, чтобы окончательная сделка состоялась. Разве что на руках не ходили.

Итальянцы присылали сюда достаточно много своих специалистов, которые присматривались, анализировали, писали рекомендации. Но, как я уже сказал, в конце концов они отказались от инвестирования.

Главной причиной были страновые риски — ведь Украина в глазах иностранцев была страной с нестабильной экономикой и непредсказуемым законодательством. Что говорить, если даже сейчас, к примеру, процентные ставки по кредитам для украинских компаний выше, чем для других европейских.

Все складывалось плохо. Во-первых, партнеры, которые были нам так нужны, ускользнули. Причем ускользнули в последний момент. Во-вторых, как бы я не убеждал себя в том, что все наладится, регулярные провалы заставляли задуматься — а в тот ли поток я встал? С одной стороны я чувствовал важность и судьбоносность того, чем занялся. С другой — начинал колебаться, раздумывать, насколько правильным было мое решение «уйти в связь». Что поделаешь: все мы, в первую очередь, люди — со своими мечтами, но также страхами и сомнениями. Однако эпизодические волны колебаний и растерянности быстро проходили — у меня просто не было времени в них погружаться.

Думаю, иностранцы не решались инвестировать в украинский бизнес еще и потому, что они не до конца понимали последствия распада Советского Союза. И им можно это простить — ведь мы сами не знали, чем все закончится. Союз независимых государств мог смениться новым СССР, капиталистический эксперимент — возвратом к плановой экономике. В Украине галопировала инфляция, в России шла чеченская война… Иностранцы видели неразбериху и нестабильность, которые охватили бывшую «1/6 часть суши». И, конечно, не хотели рисковать своими деньгами — и немалыми! — ради большой в перспективе, но такой негарантированной прибыли.

Исключением стал норвежский «Теленор», который вошел в Россию через «Северно-западный GSM» (теперь — «МегаФон»). Почему-то скандинавы лучше понимали славянский менталитет, чем западноевропейцы. Не знаю — возможно, это какая-то история, уходящая в глубину веков, — к варягам и Рюрику? К общей судьбе, объединившей в раннем Средневековье славян и норманнов? Или, может, существует некий «меридиан северности», делающий народы, живущие в условиях суровых зим, чем-то похожими друг на друга? Точно так же, как друг на друга похожи страны Средиземноморья? Не знаю. Но факт остается фактом — скандинавы вошли в Петербург смело и сильно, как, наверное, хотел войти еще король Карл XII.

Вообще же, следует отметить, что норвежцы, при всей своей консервативности, любят риск. Они долго взвешивают и колеблются. Однако если решаются, то ставят по-крупному. Это часть стратегии «Теленор» — выходить на нестабильные рынки, принимать высокие риски, но и получать высокую прибыль в случае успеха.

Помню, меня очень удивило, что в Норвегии много молодых людей, проходя службу в армии, изучают русский язык. Не знаю, с чем это связано, можно только предполагать, но ряд сотрудников телекома, работавших в «Северно-западном GSM», прекрасно говорили по-русски. И благодаря этому языковому фактору мы могли еще больше рассказать им о нас и об Украине — лишь много позже мой английский станет «продвинутым» настолько, чтобы изъясняться на нем почти также непринужденно, как на русском.

С «Теленором», бывшим одним из акционеров «Северо-западного GSM», мы познакомились случайно. У «северо-западных» был какой-то праздник, и Александр Няга, возглавлявший ее тогда, пригласил меня на вечеринку — мы были приятелями. Приехал и тогдашний президент «Теленора» Тормуд Хермандсен. Так вышло, что мы сидели на ужине за одним столом: Александр, Тормуд и я. Я начал рассказывать Хермандсену об Украине — о том, что есть такая страна, есть компания «Киевстар» с огромным потенциалом, и как бы мы могли развернуться, имея необходимую поддержку.

Все-таки неформальная коммуникация имеет огромное значение. Уверен: встреться мы на официальной выставке, где бы я с папкой презентовал компанию, президент «Теленора» отнесся бы ко мне, как к очередному «великому комбинатору» из бедной Восточной Европы, который пытается продать хоть кому-то заведомо нереализуемые проекты. Но в атмосфере вечеринки слова как бы приобретали другой вес. Я не столько убеждал, сколько рассказывал — Хермандсен слушал, и ему, видимо, было интересно.

Надо сказать, норвежцев, приехавших из стабильной, богатейшей в мире страны, не сильно шокировало то, что они видели в независимой Украине. По крайней мере, внешне они держались хорошо. Это очень сдержанные, корректные люди, хотя и не без определенного снобизма. Норвегия сама не так давно стала независимым государством, поэтому знает, что такое «постколониальный синдром». Норвежцы очень спокойные, улыбчивые люди, но это также народ с большими амбициями и неторопливым северным нравом. И решения они принимают, мягко говоря, не впопыхах.

К моменту их приезда мы уже были готовы на все — ситуация прямо на глазах становилась критической. Мы могли буквально за копейки продать норвежцам контрольный пакет, лишь бы они зашли.

Иногда возникало ощущение, что мы просто бросаем деньги в топку. Каждый день требовал новых вложений, сеть строилась медленно (нет, она строилась нормальными темпами, но когда одни сутки стоят десятки тысяч — кажется, что все идет очень медленно), предприятие уже забрало все, что мы имели, но не было готово ничего приносить взамен. Я хочу чтобы вы, по возможности, ощутили этот момент: речь тогда шла даже не о борьбе за абонентов. Нет, абонентов еще только предстояло привлечь, в будущем, а пока нужно было сделать саму связь, «железо», построить сеть. Если представить финансовый отчет «Киевстар» того периода в виде граф Доходы/Расходы, то графа «доходы» была стабильно пустой. Зато на «расходы» не хватало свободного места.

Но норвежцы ответили: нет. Они сказали: вы должны показать, на что способны. Достройте сеть в Киеве, запустите ее — и тогда мы войдем в дело. По-другому не будет. Тем временем «Эрикссон», который предоставил нам товарный кредит и помогал строить сеть, тоже выступил с заявлением: если «Теленор» не зайдет, пролонгации кредита не будет. Кольцо замкнулось. Мы оказались перед вызовом настолько тотальным, что даже отступать было некуда. Просто: или пан, или пропал.

В 1997 году мы построили и активировали первый рабочий фрагмент сети. Первый звонок в сети «Киевстар» состоялся 9 декабря 1997 года.