Зрелость компании с точки зрения управления процессами

Для начала стоит определить текущий уровень компании. Описание первого уровня звучит как диагноз и очень отрезвляет.

Уровень 1. Процессы не определены

Организации уровня 1 не используют процессную идеологию. Часто их называют компаниями героев. При выполнении работы сотрудники прилагают героические усилия, чтобы успеть закончить ее вовремя и отчитаться перед руководством. В такой компании невозможно рассчитать, какие ресурсы требуются для выполнения тех или иных процессов.

Уровень 2. Определены некоторые процессы

Впервые обращаясь к процессам, организации начинают с попытки определить, какие из них ключевые или наиболее часто используются. На этом этапе руководители не представляют себе компанию целиком как совокупность взаимодействующих процессов, а фокусируются на конкретном процессе. У организаций уровня 2 может быть определено несколько основных процессов.

Уровень 3. Определено большинство процессов

В организациях уровня 3 идентифицирована основная часть процессов. Существуют модели (описания) ключевых бизнес-процессов. У руководства есть понимание того, как ими управлять. В большинстве организаций уровня 3 разработана архитектура (система) процессов. В случае возникновения проблем выявляются процессы, которые их вызывают. Затем анализируются и устраняются причины проблем.

Уровень 4. Процессы находятся под управлением

Организации уровня 4 вышли за пределы простого определения процессов. В них менеджеры проводят мониторинг и анализируют процессы с использованием системы показателей, принимают решения по оптимизации процессов.

Уровень 5. Процессы непрерывно совершенствуются

В организациях уровня 5 процессы не только находятся под управлением, но их постоянно совершенствуют.

Принципы процессного подхода к управлению

Ок, допустим, что появилось осознание проблемы и желание исправить ситуацию. Прежде чем приступить к внедрению процессного подхода, следует сформулировать его принципы. Руководители всех уровней компании должны понять и принять принципы процессного подхода, начать следовать в своей каждодневной деятельности, рассказать о них всем сотрудникам.

Пример сформулированных принципов

Ориентация на удовлетворение потребителей

Каждый процесс в компании нужно сориентировать на удовлетворение нужд потребителей (внутренних и внешних). При внедрении процессного подхода для каждого процесса выявляются потребители, их требования к продуктам/услугам. Результаты выполнения процесса следует четко определить и зафиксировать документально на основе выявленных требований.

Системный подход

Деятельность компании должна рассматриваться руководителями как совокупность взаимосвязанных процессов, требующих управления ими как системой. Отсутствие системного видения процессов приводит к принятию неэффективных управленческих решений, разрушающих организацию как систему, снижающих ее эффективность.

Выделение и управление сквозными процессами

Для обеспечения эффективного межфункционального взаимодействия выделяются и совершенствуются сквозные процессы. Проблемы взаимодействия подразделений устраняют, выделяя, анализируя, оптимизируя и управляя сквозными процессами организации и стыкуя процессы подразделений по входам/выходам.

Четкие границы

Для каждого процесса необходимо определить границы (по входам/выходам и инициирующим/завершающим событиям). Входы/выходы и события должны быть согласованы для всех взаимодействующих процессов организации.

Измеримость процессов

Любой процесс в организации и его результаты должны быть измеримы. Для этого используется система показателей. Для каждого показателя разрабатывается методика расчета, определяются источники получения необходимых данных. Любой руководитель должен оценивать результативность и эффективность своих процессов, а также удовлетворенность потребителей.

Принятие эффективных управленческих решений основывается на анализе достоверной фактической информации и прогнозировании хода и результатов процесса.

Поддержание стабильности и воспроизводимости процессов

Руководителям нужно поддерживать процессы в стабильном и воспроизводимом состоянии. Для этого идентифицируются вариации процесса, выявляются и устраняются их причины путем выполнения проектов по совершенствованию процессов.

Непрерывное совершенствование

Каждый процесс в организации должен подвергаться непрерывному совершенствованию. Совершенствование процессов — неизменная цель каждого руководителя. Любой процесс может и должен быть улучшен.

Что это значит на практике

Вот что предстоит сделать:

• описать все основные процессы, а это сотни и тысячи страниц текста и схем;
• и потом поддерживать их в актуальном состоянии;
• как-то убедить людей в компании работать по этим инструкциям;
• а значит, придется реально договариваться, как же мы хотим работать.

Воодушевляющее «построение бизнес-процессов» превращается в удручающую «регламентацию деятельности», которая может иметь массу негативных последствий:

• снижение творчества, инициативы сотрудников;
• разрушение сложившейся команды руководителей и специалистов;
• снижение гибкости в принятии решений, осуществлении изменений и как следствие — уход клиентов;
• дополнительная нагрузка на сотрудников, снижение производительности;
• увеличение сроков выполнения процессов из-за необходимости соблюдения регламентов;
• снижение удовлетворенности клиентов из-за слишком сложных, забюрократизированных регламентов;
• риск утечки информации о стандартах в другие организации.

Подумайте еще раз: а оно вам надо?

Хотя есть и плюсы

Четкое определение зон ответственности руководителей и отделов;

• создание инструкций для сотрудников;
• анализ и улучшение деятельности;
• оптимизация взаимодействия отделов за счет стыковки процессов по входам/выходам;
• подготовка к автоматизации деятельности;
• подготовка к масштабированию бизнеса;
• быстрое обучение сотрудников.

Настоящее делегирование полномочий

Ещё один важный плюс. Когда последовательность операций процесса формализована и представлена в виде схемы, исполнителю понятно, что нужно делать. Описание наиболее часто возникающих отклонений и порядка действий сотрудников в этих случаях — основа для делегирования полномочий. Руководство определяет, в каких ситуациях сотрудник должен самостоятельно действовать по утвержденной процедуре, а в каких сразу сообщить руководителю о критических отклонениях в процессе. Если деятельность не формализована, то делегирование полномочий затруднено или связано со значительными рисками.

Влияние сотрудников на процессы

Может показаться, что после внедрения процессов жизнь заканчивается сотрудник перестает влиять на свою работу. Действительно, менять что-либо становится сложнее. Зато он может влиять на процессы, по которым работает вся компания. Хотя это (как всегда) зависит от конкретных руководителей.

Учимся описывать процессы

Вторым по важности после самой работы становятся описания процессов работы. Их пишут, читают, обсуждают, согласовывают, внедряют, контролируют, улучшают. Все в компании должны научиться понимать процессы и модели.

Нотация моделирования должна соответствовать уровню процессной культуры организации. Если сотрудники компании делают первые шаги в области описания процессов, то желательно выбрать простую, наглядную и удобную нотацию. Главное, чтобы нотация была одна. В книге есть хорошее описание и сравнение основных нотаций.

Процессы компании описываются иерархически. Начинаем с обобщенного описания работы компании, а потом конкретизируем на более низких уровнях вплоть до конкретных операций исполнителей.

Модели процессов верхнего уровня рекомендуется разрабатывать путем определения и описания схем цепочек создания ценности (вики, в которых участвует организация. Чаще всего это сквозные процессы, проходящие через разные отделы компании.

Согласование границ процессов (часто говорят «стыковка процессов по входам/выходам») — важнейший инструмент, который позволяет превратить набор процессов, выделенных в организации, в комплексную, взаимосвязанную систему.

Согласование границ удается адекватно выполнить на том уровне процессов, где возникают реальные потоки ресурсов (документов, продуктов). Для документов можно определить шаблоны, по которым они должны заполняться, сроки передачи из отдела в отдел и т. п. Для материальных ресурсов — спецификации, в которых указана информация о составе изделия, маркировке, технических требованиях, весе, упаковке и т. д. В любом случае требования к ресурсам, пересекающим границы процессов, на этом уровне рассмотрения вполне конкретны. Такие требования можно документировать и согласовывать с представителями заинтересованных подразделений (то есть поставщиков/потребителей).

Как потом контролировать выполнение процессов

• Надеяться на самоконтроль;
• добавить в обязанности прямого руководителя;
• проверять показатели процесса;
• периодически проводить внутренний аудит;
• жестко всё автоматизировать;
• интегрировать контроль в сам процесс.

Почему это не работает

Компании могли бы строить эффективные системы управления бизнес-процессами, однако этого не происходит. Почему? Отсутствует культура работы по стандартам. Никто не понимает, зачем вообще работать по стандартам. В первую очередь этого не понимают топ-менеджеры. Отсюда вытекают все остальные проблемы.