Уловки профессионалов

В течение 15 лет я серьезно изучал деятельность консультантов, работающих в сфере управления. Пока усилия по научению и про­ведению изменений фокусировались на внешних организационных факторах — перестройке рабо­чих процессов, программах компенсации, оценке деятельности и обучении лидерству, — профессионалы активно в этом участ­вовали. Более того, создание новых систем и структур — именно тот вид проблем, с которым образованные высокомотивирован­ные специалисты справляются на «отлично».

Однако когда речь заходила о совершенствовании деятель­ности самих профессионалов, происходил какой-то сбой. И чем больше предпринималось усилий, тем выше была вероятность наимень­шей отдачи. В чем же дело? Профессионалы оказывались в растерянно­сти перед перспективой критической оценки своей роли в орга­низации. Такие чувства не только не способствовали реальным пере­менам, но и провоцировали защитную реакцию. Консультанты снимали с себя вину за любые проблемы и переносили ее на «не­ясность целей», «бесчувственных и несправедливых руководи­телей» и «глупых клиентов». Постоянно переводя внимание со своего собственного поведения на поведение других, консуль­танты тормозят процесс научения. Чтобы справиться с такой ситуацией, нужно понять, что служит движущей силой защитного поведения и что дела­ет профессионалов столь склонными к «обороне».

Как же объяснить защитную реакцию консультантов? Дело не в их отношении к изменениям: они действительно хотели рабо­тать эффективнее. Скорее, главная причина заключается в том, как они рассуждали о своем поведении и поведении других.

… у каждого человека вырабатывается набор правил, которыми он пользуется для планирования и реализации своих действий и которые помогают ему понять поведение других людей. Обыч­но эти правила становятся настолько само собой разумеющими­ся, что человек даже не осознает, что пользуется ими.

Это я называю «применя­емой» теорией. Проще говоря, люди часто бывают непоследова­тельны, не осознавая противоречия между «провозглашаемой» и «применяемой» теориями, между тем, каким они видят свое поведение, и тем, как они действительно себя ведут.

Кроме того, большинство «применяемых теорий» опирается на один и тот же набор основополагающих ценностей. Похоже, существует всеобщая человеческая тенденция планировать свои действия в соответствии с четырьмя основными принципами:

Сохранять односторонний контроль.

Стремиться к максимуму «побед» и минимуму «потерь».

Подавлять негативные чувства.

Быть насколько возможно «рациональными». Под этим люди подразумевают установление ясных целей и последующую оценку своего поведения в соответствии с тем, достигли ли они этих целей или нет.

Данные принципы требуются для того, чтобы избежать опас­ности, чувства неловкости, уязвимости и ощущения собствен­ной некомпетентности. Поэтому оборонительная программа характерна для большинства людей. Защитное мышление по­буждает сохранять при себе предположения, умозаключения и выводы, которые влияют на поведение, и избегать их действи­тельно независимой оценки.

Отсутствие объективного анализа причин, провоцирующих защитную реакцию, делает замкнутый круг непроницаемым для любых альтернативных точек зрения. Замечание о том, что кто-то рассуждает оборонительно, вызывает новую волну защиты. В таких ситуациях те, кто ощущает свою возможную непра­воту, часто воспринимают простой призыв к открытому анали­зу как «запугивание». Люди, которые редко сталкиваются с неудачами, не умеют эффективно бороться с ни­ми. И это усиливает свойственную каждому человеку склон­ность рассуждать оборонительно.

В одной консалтинговой фирме руководство ввело новый процесс оценки, как казалось, более непредвзятый и полезный для оцениваемых. Консультанты участвовали в разработке дан­ной системы и в целом испытывали подъем, потому что инно­вация соответствовала их декларируемым представлениям об объективности и справедливости. Однако уже через два года после введения метода он стал вызывать недовольство. Катали­затором столь резкой смены отношения стала первая же неудов­летворительная оценка.

Старшие менеджеры выделили шесть консультантов, чью ра­боту они посчитали не соответствующей стандартам. Придер­живаясь правил нового процесса оценки, они сделали все, чтобы довести свои неудовольствие и тревогу до сведения этой шестер­ки и помочь ей исправиться. Если специалисты просили объ­яснить причины невысокой оценки и обсудить, что необходи­мо для ее улучшения, менеджеры проводили индивидуальные встречи с каждым из них. Но все было тщетно. Работа по-пре­жнему выполнялась на очень низком уровне, и, в конце концов, всех шестерых рассчитали.

Что же касается отсутствия поддержки научения в компании, то на самом деле весь процесс оценки был построен таким об­разом, чтобы этому способствовать. «Когда работа профессио­нала хуже установленного стандарта, — объяснил генеральный директор, — мы вместе разрабатываем меры, чтобы помочь это­му человеку. Затем мы следим за появляющимися признаками улучшения. Но в рассмотренных случаях или консультантам не хотелось принять на себя такую задачу, или они постоянно с ней не справлялись. Опять же, если у вас есть информация или фак­ты, подтверждающие обратное, я хотел бы о них услышать».

Казалось, консультанты требовали от руководства иного уровня эффективности, чем от самих себя. В своих выступле­ниях они приводили много характеристик малорезультативной оценки, которую осуждали, например отсутствие конкретных данных и зависимость от круговой логики: «орел — мы выиг­рали, решка — вы проиграли». Специалисты как будто хотели сказать: «Вот так честно. Вы должны следовать этим правилам, когда оцениваете нас, но когда мы— вас, нам так действовать необязательно».

Если защитное мышление действительно так распространено, как мне представляется, то для проведения реальных перемен отнюдь недостаточно уверенности одного человека в их необ­ходимости. Как показывает приведенный пример, для этого не­достаточно и создания новых организационных систем. Про­блема заключается в том, что даже когда руководство видит поддержку идеи повышения личной эффективности и меняет структуры, чтобы поощрять «правильное» поведение, сотруд­ники продолжают оставаться пленниками защитного мышле­ния. Они или по-прежнему не осознают этого, или осознают, но винят других.

Следует развивать в людях умение определять несоответствие между провозглашаемыми и реальными теориями действия. Их нужно поставить лицом к лицу с тем обстоятельством, что они бессознательно планируют и делают то, что не входит в их на­мерения. Наконец, нужно научиться выяснять, каким образом отдельные люди и группы создают «оборону» и как та усугубля­ет проблемы организации.

Когда компания начнет процесс научения, она обнаружит, что для преодоления сопротивления необходимо количественное мышление — принцип, лежащий в основе эффективного использования идей в таких областях, как стратегия, финансы, маркетинг, производство и др. Например, любой качественный стратегический анализ зависит от сбора достоверных данных, тщательного их исследования и постоянной проверки резуль­татов, полученных на основании этих сведений. Специалисты в этой области следят за тем, чтобы их выводы выдержали лю­бое критическое замечание.

Как может организация решить эту проблему и научить сво­их членов мыслить эффективно? Первым шагом для менедже­ров будет критическое изучение и трансформация собственной реально применяемой программы действий. Пока руководите­ли не поймут, что им присуще оборонительное мышление, и не осознают его контрпродуктивные последствия, реальный про­гресс будет невелик. Изменения моделей мышления должны начаться на верши­не организации.

Один простой прием, который я использовал для того, что­бы начать этот процесс, — вовлечение участников в разбор слу­чая из практики. Тема — реальная проблема, которую менеджер хочет или уже пытался разрешить в прошлом, но безуспешно. Коллективный анализ случая из практики делает правомерным разговор о проблемах, к которым люди не могли обратиться раньше. Такая дискуссия может оказаться эмоцио­нальной, даже болезненной. Но если менеджеры обладают сме­лостью и настойчивостью, отдача очень велика: группы руково­дителей и целые организации начинают работать более открыто и эффективно, получая дополнительные возможности стать бо­лее гибкими и адаптироваться к конкретным ситуациям. Сделанные выводы позволят им в будущем действовать эффективнее — и отдельным лично­стям, и команде. Сотрудники не просто решают проблемы, но и развивают более глубокое, так сказать, структурное понима­ние своей роли как членов организации. Они закладывают ос­нову настоящего устойчивого улучшения. Учатся тому, как надо учиться.