У Сьюэлла иной подход: во-первых, он считает первоочередной задачей именно удержание клиента, а во-вторых — что сделать это можно только при помощи установления человеческих, эмоциональных связей.

Мораль: прежде чем бросаться на поиски новых клиентов, попробуйте превратить покупателей, сделавших у вас одну покупку, в клиентов на всю жизнь.
1. Продавать услуги или товары существующему клиенту намног проще, чем новому. Вы уже установили с ним отношения, и вам не надо вкладываться в изучение его потребностей. Чистый результат: ваши расходы на маркетинг снижаются.

2. Вам не надо будет тратить много сил, времени и средств на то, чтобы ваши клиенты снова выбрали вас. Они скорее прислушаются к вашим предложениям, потому что уже имели положительный опыт общения с вами. (Это зеркальное отражение первого пункта, с аналогичным результатом: повышение прибыли.)
3. Если клиенты покупают у вас, они не покупают у конкурентов. Превращая случайных покупателей в клиентов на всю жизнь, вы выигрываете, а ваши конкуренты, которые не делают этого, проигрывают.
4. Постоянные клиенты не так чувствительны к цене. Вы уже установили хорошие отношения, и покупателям легче заплатить немного больше вам, чем тратить время на поиски другой компании, которая сможет обслужить их на таком же высоком уровне.
5. Они с большей готовностью попробуют и другие ваши продукты и услуги. Вы находитесь в более выгодном положении, чем другие фирмы, с которыми они не имели дела. Доверие, которое вы завоевали изначально, распространится и на другие ваши предложения.

Вы спрашиваете, какой первый шаг сделать? В течение следующей недели позвоните 10 клиентам, приносящим вам наибольший процент дохода, поблагодарите их и начните обсуждение того, как вы можете сделать их жизнь легче.

Не берите с клиента денег за те услуги, которые бы вы оказали бесплатно другу.

Этический подход здесь такой — управляйте своим бизнесом, все время задавая себе вопрос: «А если об этом напишут в завтрашней газете?»

Во-первых, проблемы. Мы склонны обещать слишком много. Желая предоставить хорошее обслуживание, мы зачастую обещаем что-нибудь нереальное. А потом, когда у нас не получается задуманное, наши клиенты разочаровываются — по правy. Это наша собственная вина.

Вы не сможете ограничиться частичными улучшениями. Еще в 1980-х годах розничные продавцы начали понимать, что наихудшее место находится в середине. Если ваши цены «средние», найдется кто-то, кто предложит цены ниже. Если ваши товары неплохие, найдется кто-то, кто предложит превосходное качество. Тех, кто держался середины, вытеснили с рынка. То же самое происходит сейчас и с сервисом. Обслуживание уровня «сойдет и так» не принесет успеха.

Клиенты не только ждут более качественных продуктов и услуг, но и хотят получать их быстрее и проще.

Процветать будут только те, кто работает быстрее и лучше.

Выяснить, что сделало сто самых успешных людей их штата такими успешными. Фактически общим было только одно: все они провели много времени с успешными людьми. Другими словами, они научились быть успешными.

1. Заставляйте их возвращаться.
Спрашивайте клиентов о том, чего они хотят, и давайте это им снова и снова.
2. Системы, а не улыбки. То, что вы говорите «пожалуйста» и «спасибо», вовсе не гарантирует того, что вы делаете работу правильно с первого раза. Только системный подход может гарантировать это.
3. Обещайте меньше, делайте больше. Клиенты ждут, что вы сдержите свое слово. Превзойдите их ожидания.
4. Когда клиент о чем-то просит, ваш ответ всегда — «да». Точка.
5. Увольте ваших контролеров и весь департамент отношений с клиентами. Каждый работник, общающийся с клиентами, должен иметь полномочия для разбора жалоб и решения проблем.
6. Нет жалоб? Что-то не так… Поощряйте клиентов говорить вам о том, что вы делаете неправильно. Бейсбольные команды это делают. Футбольные команды это делают. Вы тоже должны это делать.
8. Зарплаты несправедливы. Платите людям как партнерам.
9. Ваша мама была права. Демонстрируйте уважение к людям. Будьте вежливы. Это работает.
10. «Японизируйте» их. Узнайте, как действуют лучшие. Внедрите у себя их систему. Потом улучшите ее.

Самая важная вещь, которую мы сделали за все время существования наших пяти автоцентров — это решение быть лучшими.

• Если вы хорошо обращаетесь с клиентами, они будут к вам возвращаться, потому что вы им нравитесь.
• Если вы им нравитесь, они потратят больше денег.
• Если они тратят больше денег, вы захотите обращаться с ними получше.
• Если вы обращаетесь с ними хорошо, они будут возвращаться к вам. Круг замкнулся.

После посещения ресторана вы вряд ли точно помните, сколько стоили блюда, но вы помните, понравились они вам или нет.

Клиенты сами подскажут вам, как обеспечивать хороший сервис

Если клиент о чем-либо просит, ответ всегда — «да».

ЗАБУДЬТЕ О ТОМ, ЧТО ТАКОЕ РАБОЧИЕ ЧАСЫ.

Мы должны работать тогда, когда они хотят, а не тогда, когда хотим мы.

ОБЕЩАЙТЕ МЕНЬШЕ, ДЕЛАЙТЕ БОЛЬШЕ

Одна из самых неприятных вещей — когда вы просите заплатить больше, чем предварительно рассчитали. Добавляйте «подушку», чтобы всегда иметь возможность попросить меньше.

Хорошая работа подразумевает следующее:
1) правильное выполнение работы с первого раза.
2) наличие плана действий для тех случаев, когда что-то идет неправильно.

Любезное обращение с людьми — это только 20% хорошего сервиса. Более важная часть — это разработка технологий и систем, которые позволяют сделать работу хорошо с первого раза. Никакие улыбки не помогут вам, если ваш продукт или услуга не устраивают вашего клиента.

Если вы знаете, что кто-то после вас проверит вашу работу, вы не будете проверять ее сами.

И пришел к выводу, что для клиентов нет ничего важнее выполнения обещаний.

Продавай людям такие вещи, какие ты сам хотел бы иметь.

Одна из гарантий того, что клиент никогда от вас не уйдет разочарованным, — огромный склад.

Если вы не становитесь лучше, вы становитесь хуже.

Если вы хотите сохранить свой бизнес, давайте клиентам все, что они попросят, не увиливая и не уклоняясь. Если вы торгуетесь с ними, вы на пути к потере их расположения.

Хорошо. Мы сделали себе пометки и больше спрашивать об этом не будем.

Программы для постоянных пассажиров подчеркивают, сколько внимания уделяют авиакомпании своим клиентам. Каждый бизнес должен иметь такого рода программу: это еще один способ создания лояльности клиентов.

КАК НАНЯТЬ ЛУЧШИХ СОТРУДНИКОВ

Услуги могут оказывать только отличные работники. Чтобы быть лучшими, нужно найти людей с оценками 10 по 10-балльной шкале.

Если они хорошо работали в прошлом, вероятно, они будут хорошо работать и в будущем. Так что, проводя интервью, ищите тех, кто был успешен и проявил лидерские качества.

Для начала, мы почти не даем рекламы. Люди, которых мы хотели бы видеть у себя — лучшие люди, — уже имеют работу. Они не просматривают объявления о вакансиях и не рассылают свои резюме. Скажу больше: большинство из успешных людей, нанятых нами, вообще никогда не имели резюме. Ми их нашли, потому что услышали о работе, которую они выполняли где-то еще, или, что случается еще чаще, их порекомендовали друзья. Как правило, люди выдающихся качеств дружат с себе подобными, так что мы обращаем самое пристальное внимание, когда кто-то из наших людей рекомендует нам друга.

1. История успеха. Мы хотим нанимать людей, доказавших, что они могут добиваться результата. Их прошлые успехи не обязательно должны лежать в сфере нашего бизнеса, но мы хотим знать: были ли они успешны на прошлой работе? В хобби? В жизни? Работали ли они на лидерских позициях?
2. Интеллект. Наше тестирование позволяет количественно измерить его. При прочих равных обстоятельствах умные люди сделают дело лучше; к тому же с ними интересней находиться рядом. В нашей компании это особенно важно, так как с течением времени у нас сложилась группа очень способных людей и им трудно работать с людьми менее сообразительными.
3. Энергия.
4. Характер
5. Подойдут ли они?

Книги по управлению говорят, что, если у вас много лишнего времени, вы можете обучить каждого правильно выполнять работу.

УЧЕТ НЕ ТОЛЬКО ДЕНЕГ

Мы должны знать, насколько хорошо мы работаем, чтобы найти возможности для улучшения. Единственный способ для этого — измерять все, что только можно. Мы так и делаем.

Вызов для руководства состоит в создании системы измерений и обратной связи, которая была бы интересна и подходила бы каждому члену команды.

Самые эффективные параметры формулируются просто. Лучше всего считать все штуками, на втором месте — деньги, на третьем — проценты. (Интересно, что руководители оценивают все в обратном порядке — проценты, доллары и, наконец, штуки.)

Если вы можете измерить отсутствие, значит, вы может измерить и присутствие. Отчитывайтесь не об отходах, а о выработке. Отслеживайте поставку вовремя, а не опоздания. Лучше, чтобы люди стремились достичь цели, а не избежать ошибки.

Мы никогда не были самодовольными. Достигнув цели, нужно не расслабляться, а найти еще большую гору для покорения. Вы должны продолжать постоянно повышать ваши стандарты — чтобы поддерживать энергетику ваших людей и идти впереди конкурентов. Как только вы станете довольствоваться достигнутым, кто-то вас обгонит. Вы никогда не сможете остановить подъем стандартов производительности.

Люди по своей природе любят соревноваться; они попытаются достичь любых целей, независимо от того, заплатят ли за это больше. Так что секрет состоит в том, чтобы устанавливать цели в лучших интересах бизнеса.

ПЛАТИТЕ БОЛЬШЕ И СЭКОНОМЬТЕ БОЛЬШЕ

Если вы хотите, чтобы у вас работали первоклассные специалисты, вы должны достойно платить им.

Мы постоянно задаем нашим сотрудникам вопрос: «Как мы можем помочь вам зарабатывать больше?»

ПАРТНЕРСКАЯ СИСТЕМА ОПЛАТЫ

Люди становятся заинтересованными в том, чтобы компания получила прибыль, и понимают, откуда она берется.

Если вдуматься, то способ оплаты, при котором компания делится прибылью с сотрудниками (комиссионные, зависящие от индивидуального или группового результата), наиболее эффективен. Такой способ не просто формирует партнерство — люди лично отвечают за работу, которую выполняют. Они больше ощущают себя независимыми подрядчиками и партнерами, нежели сотрудниками.

Какие бы услуги вы ни оказывали, добейтесь «вау-эффекта».

Что-то должно впечатлить клиента так, чтобы он понял, насколько вы внимательны к деталям.

Вы не можете продавать с пустых полок — подразумевая, что у вас всегда должно быть несколько единиц товара на складе.

Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные были вежливы и любезны с клиентами, будьте вежливы с ними.

(Всяческие сладости помогают сформировать приятное отношение; так же поступают в отелях, оставляя шоколад на подушке).

Сотрудники не могут относиться к клиенту хорошо, если их начальник ведет себя по отношению к ним отвратительно.

Рекламы. Они решают три задачи: обеспечивают узнавание вашего имени, описывают ваш продукт или сервис и рассказывают потребителю, как вас найти.

Люди постоянно следят за тем, что делает их руководитель. И если последний ожидает от своих подчиненных этичного поведения, он сам должен демонстрировать его.

Что еще хуже — хорошие люди никогда не станут работать на человека с плохой репутацией. Они просто уйдут, обнаружив какие-либо свидетельства его моральной нечистоплотности.

Зачастую люди слишком много размышляют над различными идеями в ущерб их реализации, тратят массу сил и времени на исследования того, будут ли они работать.

Как бы вы ни старались, невозможно предоставить хороший сервис, если вы продаете некачественный товар.

Во-первых, вы должны очень хорошо знать свой продукт.

Во-вторых, вы должны очень хорошо знать рынок и конкурентов.

В-третьих, вам следует разбираться в технологии производства вашего продукта. И, наконец, вам стоит научиться говорить на языке производителей.

Как бы ни были гениальны ваши идеи, производители не будут прислушиваться к вам, пока вы не докажете, что знаете их продукт и их бизнес как свой собственный.

Для чего терять время и пытаться решить проблему самим, если это уже кто-то сделал за нас?

«Если мы любим и уважаем себя, мы можем позволить себе быть отзывчивыми и прислушиваться к пожеланиям других людей. Те, кто чувствует себя бессильным и не считает себя ценным, не слишком заботятся о чужих проблемах».

Гарри Трумэн был прав, когда говорил: «Вы не знаете ничего о тех вещах, о которых не читали». Когда вы развиваете свой бизнес, ищите тех людей, которые уже проходили этим путем. Они обладают знаниями и навыками, которые вам так необходимы.

Стенли Маркус всегда твердил о том, что мы должны взглянуть на вещи глазами клиента.

Одна из наиболее важных вещей, которым он научил меня, — это то, что ориентация на качество всегда приводит к победе.

Используя рекламу, помните, что она является отражением сущности вашего бизнеса

Все, что вам необходимо знать, чтобы исправить свою ошибку, вы выучили еще в детском саду: признай свою ошибку, немедленно ее исправь и попроси прощения Ваши покупатели, так же как папа с мамой, непременно простят вас.

Цель любого бизнеса — не разочаровать клиента. Но если с покупателем уже построены прочные взаимоотношения, вы можете себе позволить единожды промахнуться, и все равно клиент останется с вами.