Одной из величайших находок Абрахама Маслоу считается придуманная им иерархия, согласно которой люди обладают определенным набором потребностей, на удовлетворение которых они мотивированы.

Маслоу делает предположение, что потребности мотивируют людей только в том случае, если не находят своего удовлетворения. Если следовать созданной им иерархии, то потребности низшего порядка (основные физические потребности, комфорт, безопасность и надежность) должны быть удовлетворены раньше, чем дойдет черед до потребностей более высокого порядка (самоуважение и личный рост).

Иерархия потребностей по Маслоу:

Потребности высшего порядка:
Самореализация. Полноценная реализация заложенного в человека потенциала. «Достижение всего, чего только может достичь эта личность».
Уважение. Потребность иметь высокую оценку себя (самоуважение) и уважение со стороны окружающих (репутация и статус).

Потребности низшего порядка:
Социальное. Иметь взаимосвязь с окружающими, вызывать и дарить одобрение, доверие, привязанность и любовь дома, на работе и в компании друзей.
Безопасность. Потребность в наличии защиты от потенциально опасных объектов и ситуаций. Важность бытовых мелочей, безопасности и близких отношений.
Психологическое. Потребность в еде, напитках, отдыхе, деятельности, тепле — условия для сохранения здоровья и выживания.

… если человека устраивает его работа, то и его показатели труда будут очень высокими, ну или, по крайней мере, у него не возникнет желания сменить место работы.

Связь между мотивацией и производительностью труда кажется очевидной. При наличии достаточной мотивации люди будут стремиться улучшить свои показатели труда. В свою очередь более высокая производительность труда приводит к возникновению чувства удовлетворения от достигнутых результатов и способствует возникновению еще более высокой мотивации.

Создание нужного настроя для подчиненных — прерогатива начальника. На мотивацию может повлиять любая встреча, любой разговор.

Преданность и готовность команды к работе зависит от проявляемой начальником готовности и нацеленности на поиск необходимых мотивирующих факторов.

Препятствия на пути к созданию мотивации:
1. Размер
Это одно из основных препятствий, которое предстоит преодолеть. Никто не может воспрепятствовать росту организации, при этом не следует забывать, что, какой бы большой ни была компания или корпорация, управлять ею нужно с сохранением должной структуры, целостности и признания достоинства и прав ее сотрудников.
2. Характер работы
Вам предстоит столкнуться с людьми, которым приходится делать слишком мало или слишком много. И если не уделить этому обстоятельству достаточно внимания, минимальные требования очень быстро перерастут в возмущение и разочарование.
3. Деньги
Вам приходилось встречать людей, которые бы говорили о своей зарплате что-то иное, кроме как «она слишком маленькая», «мне вечно не хватает денег», «соседу справа платят в разы больше, а чем он лучше меня?» Вот-вот, и это только самое начало…
4. Предпосылки
Люди, имеющие предыдущий опыт работы, поневоле строят предположения о том, какой будет обстановка на новом рабочем месте, отталкиваясь от уже приобретенных прежде привычек. При этом они все равно получают не совсем то, чего ожидали исходя из накопленного опыта. Опять же, часто ли вы встречали в организациях специально разработанные программы акклиматизации или обучения новых сотрудников, которые помогают людям вписаться в новый коллектив, переоценить свои ценности, убеждения и ожидания?
5. Мужественность
Излишнее проявление «мужского начала» или управление в стиле Рэмбо является ощутимым препятствием на пути к созданию мотивации и желания работать. Каким-то образом мы сами создали поколение менеджеров, у которых инстинкты и наклонности совершенно не вписываются в тот мир, в котором им предстоит выполнять руководящие функции.
6. Профсоюзы
Профсоюзам больше не удается контролировать своих членов, хотя они и раньше этим не занимались. В действительности члены профсоюзов контролируют руководство профсоюзов.

Влияние персонала

Вне всяких сомнений, сотрудники отдела кадров имеют уникальную возможность оказывать влияние на деятельность сотрудников организации и их конечные результаты. Тем не менее, эти же люди вполне способны переключиться на решение текущих проблем персонала, вместо того, чтобы создавать стратегию работы с кадрами.

Ниже приводится простая модель, которая поможет сотрудникам отдела кадров взять на себя инициативу по организации такой схемы управления персоналом, которая будет взаимовыгодной для компании и ее сотрудников.
1. Ответственность руководящего состава за действия, связанные с основными ценностями компании.
2. Прием на работу, подбор кадров и введение в должность.
3. Управление эффективностью труда.
4. Oплата труда с учетом показателей эффективности.
5. Системы оценки работы руководящего состава.
6. Развитие навыков руководящего состава.
7. Распространение информации, общение и консультации.
8. Условия труда и найма.

Не все руководители изначально умеют выполнять перечисленные ниже действия, но их можно этому научить:
• корректировать структуру рабочих групп для создания удобных в управлении административных единиц;
• устанавливать цели, составлять должностные инструкции;
• стимулировать консультации/обсуждение возможных усовершенствований;
• отчитываться о достижениях;
• поддерживать дисциплину;
• отслеживать стандарты;
• работать с представителями коллектива сотрудников;
• реализовать справедливое применение норм и положений;
• контролировать эффективность труда;
• обеспечивать должное соблюдение норм и условий труда;
• проводить обучение и подготовку подчиненных.

Менеджерский стиль девяностых

Те руководители, которые следят за современными тенденциями, уже стараются выполнить перечисленные ниже действия, а остальные либо до сих пор не поняли, что имеют дело с серьезными проблемами, либо решают их совершенно неподобающим образом.

УСТРАНИТЬ ФАКТОР ИЗЛИШНЕЙ МУЖЕСТВЕННОСТИ. Вы нанимаете руководителей среднего звена, чтобы управлять людьми, заботиться о подчиненных в соответствии с основными целями вашей организации.

НАВЫКИ ОБЩЕНИЯ. Руководители вашей организации в курсе, что вообще-то они должны разговаривать с людьми и прислушиваться к ним?

ОБРАЗОВАНИЕ. Можете ли вы сказать, что ваши руководители получают от организации/через нее регулярные сведения о том мире, в котором им предстоит жить и руководить?

ДРУГИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ. У ваших руководителей имеются достаточные навыки решения проблем (связанных с людьми или относящихся к другим областям)?

ОТСЛЕЖИВАНИЕ/ПОДДЕРЖКА. Вы лично отслеживание влияние и последствия применения того стиля управления, который свойственен вашей организации?

ЧЕСТНАЯ СДЕЛКА. Можно ли сказать, что каждый сотрудник получает достойную плату за свои заслуги?

ЧЕТКОСТЬ. Имеется ли официальная версия стандартов вашей организации по управлению персоналом в общедоступном, печатном виде?

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. Можете ли вы сказать, что руководители в вашей организации научились:
• оценивать различные варианты;
• правильно организовывать консультации;
• планировать временные рамки принятия решений;
• объяснять причины принятия того или иного решения;
• проверять, работает ли принятое решение?

СПРАВЕДЛИВОСТЬ. Знают ли ваши руководители, как «осуществляется правосудие»? Нет, речь не о том, как следует разбирать дела сотрудников, а о том, как следить за честным и справедливым соблюдением норм и условий, правил и положений.

ПОДОТЧЕТНОСТЬ. Для поддержания эффективного управления в среднем руководящем эшелоне требуется наладить подотчетность и требовать от всех соблюдения правил предоставления отчетности.

ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОДГОТОВКА. Являются ли ваши руководители среднего звена достаточно подкованным в техническом плане, чтобы служить образцом надежности и выступать в роли настоящих лидеров, а не обычных «улыбчивых начальников»?

КАК БЛИЗКО ПОДОШЛИ ВАШИ РУКОВОДИТЕЛИ К ИДЕАЛУ? Начните с верхов и задайтесь целью правильно управлять проводимыми изменениями. Многие из них можно с легкостью реализовать своими силами.

Создание гармоничных условий для приема на работу

Гармонизация — это создание в рамках организации единых условий для приема на работу служащих различного ранга, от разнорабочих и тружеников физического труда, до обслуживающего персонала и менеджеров.

Для чего нужна гармонизация? Ниже приводятся две основные причины:
Экономические факторы. В условиях гармонизации можно упростить денежные отношения, общие положения и условия труда.
Отношения с персоналом. Различия приводят к разделению; они являются несправедливыми и неверными. В условиях гармонизации можно упрочить производственные отношения. Гармонизация также помогает усилить мотивацию и повысить командный дух.

Скорее всего, вам не удастся одним махом сократить или полностью устранить все «неприемлемые различия».

Помимо денежных аспектов, вам очень часто приходится убеждать людей пойти на определенные культурные изменения, так что действовать лучше поэтапно.

Этап 1: отметьте точку, в которой вы сейчас находитесь. Оцените все, что связано с условиями и нормами.
Этап 2: определитесь, куда бы вы хотели попасть в долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном плане; будьте реалистичны.
Этап 3: поделитесь своими соображениями с остальными и узнайте их точку зрения.

Обсудите свои соображения с руководителями среднего звена и внесите этот вопрос в повестку дня своего совещательного комитета, подготовив соответствующую информацию в поддержку своей позиции.

Этап 4: по окончании совещания определите ближайшие приоритеты и планы. Если вы ведете переговоры с профсоюзами, обязательно привязывайте улучшения в условиях труда к своей стратегии выплаты заработной платы.

Претворяйте в жизнь свой план гармонизации. Скорее всего, вам не удастся с первого раза реализовать составленный план действий. Не забывайте, что в большинстве случаев гармонизация идет «снизу вверх» и будет стоить вам определенных денежных затрат.

Управление эффективностью труда

В первую очередь следует создать базовую систему управления эффективностью труда. В этой связи ниже приводится ряд практических советов.

Введение в должность. Введение в должность призвано помочь людям освоиться на новом месте работы. Покажите им новое рабочее место, познакомьте с коллегами, представьте для изучения официальные документы с описанием политики компании в различных областях, а также действующие нормы. Все эти сведения станут своеобразным фундаментом, на котором будут строиться дальнейшие отношения.

Должностные инструкции. В должностную инструкцию помимо описания обязанностей, функций и сфер ответственности должны быть включены стандарты оценки эффективности труда. Показатели эффективности труда должны включать в себя следующие критерии: частотные показатели, среднестатистические данные, проценты и временные границы; помимо этого показатели эффективности труда должны допускать количественное, качественное и ценовое измерение. Пересматривать их следует ежегодно или каждый раз при создании нового рабочего места или изменении прежних должностей.

Повышение производительности — оценка эффективности труда. Управление производительностью труда не должно ограничиваться одним только описанием должностных обязанностей. Вам также необходимо проверять эффективность труда сотрудника на соответствие заявленным требованиям или установленным соглашениям.

Определение целей. Результатом проведенной оценки эффективности труда должно стать понимание сотрудником того, что именно ему предстоит предпринять для повышения эффективности своего труда. Неотъемлемой частью этого процесса считается довольно распространенный этап определения целей.

Перспективные кадры. Перспективные сотрудники могут составлять лишь малую часть вашего персонала, допустим, пять процентов. Но это очень важные пять процентов — именно в их число входят инноваторы, изобретатели и предприимчивые люди. Однако стоит заранее предупредить: не каждому дано стать перспективным сотрудником. Поэтому не стоит вносить корректировки в системы управления эффективностью труда с одной лишь целью превратить всех сотрудников в перспективный резерв.

Правила общения

Общение с персоналом определяется скорее потребностью, а не желанием. Тут речь по большей части идет о том, как обеспечить понимание людьми потребностей компании и рабочего процесса, а не просто о разговорах с сотрудниками на приятные им темы.

Несколько основополагающих принципов помогут вам не просто определиться с тем, какую именно информацию следует распространять, но и составить порядок передачи сведений и подобрать подходящий стиль общения.

Передаваемая информация должна:
1. быть интересной сама по себе;
2. требовать внимания и желания выслушать;
3. подаваться регулярно и систематически;
4. носить, по возможности, личностный характер;
5. подаваться из рук руководства;
6. быть напрямую связанной с результатами;
7. иметь привязку к качеству;
8. преподноситься для каждой рабочей группы в отдельности.

Как сделать мотивацию явной

Ниже представлены принципы управления процессами «вовлечения людей»:

1. Лидерство. Любому проекту нужны лидеры и мотивация на рабочем месте; это наиболее важная часть создания конкурентного преимущества. Рентабельность или просто умение остаться на плаву зависит от использования нужных людей на рабочих местах и от их желания работать.

2. Опросы. Изменить нормы поведения и, соответственно, отношения, достаточно сложно, если не иметь начальной точки отсчета. Те из ваших коллег, которые предпочтут сохранить текущие ценности и будут противиться изменениям, захотят в первую очередь узнать, почему и для чего вы хотите изменить их мир. Поэтому крайне важно определить суть проблемы и причины для ее существования, а для этого нет лучшего пути, чем обычный целевой опрос.

3. Применение проверенных на практике норм. Посетите несколько организаций, где уже используются те принципы, которые вам хотелось бы реализовать у себя, изучите их достижения и ошибки, после чего адаптируйте методики или технологии под возможности своей организации.

4. Пилотные проекты. Очень часто пилотные проекты оказываются полезными для проведения контролируемого эксперимента с привлечением новых методик. Общее правило таково: если методика не была испытана или опробована где-то еще, не стоит экспериментировать и внедрять ее в своей организации. Вы не имеете права на такой риск.

5. Никакой панацеи. В деле мотивации такой вещи, как Святой Грааль, не существует. И в магию верить не стоит. Если кто-то из консультантов по вопросам управления подойдет к вам и предложит универсальное «лекарство» на все случаи жизни — гоните его взашей, ибо он обманщик, ловкач и плут.

6. Стратегия в области управления кадрами. Если у вас таковой не наблюдается, нужно срочно ее разработать — получите документ, в котором описаны людские ресурсы вашей организации. Стратегия в области управления кадрами должна иметь четкую взаимосвязь с корпоративными целями и содержать упоминания о присущих компании убеждениях.

7. Политики и нормы. Ни одно событие не случится до тех пор, пока не будет определена дальнейшая политика или составлен нормативный документ, который послужит отправной точкой для начала свершения этого события.

8. Убирайте препятствия с пути. Если вам случится заполучить в свои ряды руководителя, который не выполняет условия договоренностей или прямых требований, имеет смысл насторожиться! Не думайте, будто все решится само собой, не пускайте дело на самотек.

9. Будьте идеалистом. Не так уж и плохо вносить изменения пусть и в небольшую часть вселенной. Главное — не заставлять окружающих скучать! И не забывайте, что энтузиазм — великая сила, и, кстати, он очень заразителен!

10. Действуйте просто. Все руководители являются людьми занятыми, сложными, технически или финансово подкованными, и как один — обычными представителями рода человеческого. Им нет смысла усложнять психологические модели или теории и нет никакого резона уделять им сколько-нибудь значительное внимание.

11. Сохраняйте позитивный взгляд. Ничто — абсолютно ничто — не может быть хуже цинично настроенного начальника отдела кадров, который только и делает, что «растолковывает» коллегам, почему все идет не так, как надо, и почему не стоит даже пытаться хоть что-то изменить.

В любом случае формулируйте свои идеи в виде конкретных предложений — начать лучше всего с преимуществ, затем указать методику, объяснить требования к инвестициям, а затем вновь вернуться к преимуществам. И речь идет вовсе не о том, как бы «продать подороже» — все построено на обычном здравом смысле.

Если вы полагаете, что «вовлечение людей» не является частью вашей работы и вообще не относится к числу ценных или важных инициатив, что же тогда вообще имеет для вас значение?