Микитани на воле

В 1996-м, когда мне исполнился 31 год, я совершил нечто немыслимое — уволился из Industrial Bank of Japan (IBJ). Сказать, что этим поступком я нарушил одно из главных правил традиционного японского корпоративного поведения, — значит ничего не сказать. Законы карьерного роста в Японии установились давно и прочно, и этот порядок у нас почитают и соблюдают с давних пор. Сначала хорошо учишься в школе и университете, потом получаешь место в какой-нибудь престижной компании и трудишься, постепенно поднимаясь со ступеньки на ступеньку. И вся твоя карьера неразрывно связана с этой компанией. Именно так принято в японском бизнесе. Об этом мечтают наши студенты, каждый день корпящие над горами умных книг. И все же мой поступок не удивил людей, которые меня хорошо знали. «А чего вы хотели? Это же Микитани», — говорили многие мои друзья и коллеги.

Надо сказать, мое решение об увольнении не было поспешным и необдуманным. После одного из самых драматичных событий в моей жизни я неотступно думал об этом целый год. В 1995 году в Западной Японии произошло мощнейшее землетрясение, разрушившее город моего детства Кобе, где до сих пор живут мои родители и другие родственники. Мои родные погибли. Я хорошо помню, как сразу после землетрясения мы отчаянно искали тетю и дядю и нашли их тела в местной школе, временно переоборудованной в морг. В те страшные дни я осознал, как мимолетна и хрупка человеческая жизнь, что она даётся человеку только один раз и прожить её нужно ярко, и не когда-нибудь, а сейчас, сегодня.

Именно пережитое после разрушительного землетрясения помогло мне закрепить такой образ мышления и действий. На протяжении почти всей своей жизни я относился к установившимся правилам как к чему-то такому, что непременно нужно оспаривать и при необходимости ломать и переписывать. А из обломков складывать новые, более эффективные способы достижения успеха.

Как Микитани учился на чужих ошибках

Мы занялись интернет-торговлей в 1997 году. Мы не были ни IBM, ни Microsoft, которые тоже сделали попытку основать онлайновый торговый центр, хотя их попытка провалилась. Понимая, что нам нужна принципиально иная стратегия, я решил, что интернет-магазин Rakuten должен стать полной противоположностью тому, что создали эти огромные уважаемые компании. Что мы должны предложить розничным продавцам не жёсткий контроль, а, скорее, виртуальное расширение их возможностей.

С самого начала Rakuten резко отличался от большинства своих предшественников. Начнём с того, что за свои услуги мы брали существенно меньше, чем взимали крупные онлайновые торговые центры.

Мы предоставили розничным продавцам право оформлять сайты по собственному усмотрению и не пытались втиснуть их в общий специально разработанный шаблон. По сути, мы настолько сильно верили в идею самовыражения, что разработали специальные инструменты, с помощью которых розничные торговцы (многие из них были не слишком продвинутыми компьютерными пользователями) могли без особого труда оформлять свои виртуальные витрины сообразно своим желаниям и потребностям.

Признаться, нам пришлось нелегко. Мой партнёр разбирался в программировании лучше меня, и я, желая вдохновить его, даже подарил ему книгу «SQL для чайников». Мы не хотели просто брать деньги и выполнять работу за розничных продавцов, а хотели облегчить им эту задачу, помочь выполнять её самостоятельно.

Далее мы развили свою концепцию, перейдя к коммуникациям между продавцом и розничным покупателем. В исходной структуре онлайнового торгового центра (некоторые крупные игроки рынка электронной коммерции сохраняют её и сейчас) эти контакты полностью контролируются владельцем центра. Продавец не имеет возможности общаться непосредственно с покупателем. Все коммуникации — заказы, жалобы, запросы на предоставление информации — пропускаются через оператора торгового центра. Мне это казалось недопустимым расточительством времени и ресурсов. Что я, сидя в офисе в Токио, могу знать о том, каким образом торговец рисом с севера Японии доставляет свой товар покупателю? Или какой именно сорт риса стоит приобрести конкретному покупателю? Все эти вопросы адресованы продавцу, а наиболее эффективный процесс коммуникации возможен непосредственно между двумя сторонами, без каких-либо посредников.

Итак, мы дали продавцам возможность и средства для управления процессом общения, да ещё и облегчили покупателям задачу коммуникаций непосредственно с торговцем. Надо признать, данный подход нетипичен для электронной коммерции даже сегодня. Создатели первых виртуальных торговых центров считали, что их продавцы просто не в состоянии самостоятельно управлять своей деятельностью на онлайновом рынке. Они были убеждены, что розничным торговцам необходима чёткая структура, контроль и ограничения. Но они ошибались. Мы только помогли этим двум сторонам найти друг друга и наладили процесс коммуникаций. А затем отошли в сторонку, позволив начаться волшебству человеческого общения.

Как Микитани менял язык компании

Как известно, по правилам корпоративного поведения сотрудники японских компаний обязаны общаться на японском языке. Я же нарушил и эту традицию, объявив в прошлом году, что первым и единственным языком общения внутри компании Rakuten будет английский. Почему? Если спросить сотрудника-новичка, пойдёт ли завтра дождь, то, отвечая на японском языке, он, скорее всего, скажет что-то вроде: «Хорошо бы, чтобы было солнечно». Он просто не чувствует себя обязанным говорить мне то, что я не хочу услышать. Он одновременно и отвечает, и не отвечает на мой вопрос. И языковые традиции разговорного японского отлично позволяют ему уклоняться от неудобного ответа, сохранять нейтралитет.

Однако если мне нужна какая-то действительно важная деловая информация, такое общение не принесёт пользы ни мне, ни нашей компании. Теперь же, задав тот же вопрос на английском, я получаю совершенно иной ответ. Я спрашиваю: «Будет ли завтра дождь?» И традиции общения на английском языке требуют, чтобы человек ответил «да», «нет» или хотя бы «возможно».

Использование английского в качестве языка делового общения заставляет людей выражать свои мысли более прямолинейно, точно и конкретно, не избегая всеми силами конфронтации, к которой может привести однозначный ответ. Разумеется, избавиться от языковых традиций, в которых воспитывался с детства, совсем не просто. Меняя язык делового общения, я даю людям шанс изучить и принять новые правила коммуникации. Я обеспечиваю всех сотрудников правами и возможностями общаться друг с другом в традициях английского языка, прямо и конкретно.

Английский представляет собой язык с очень ограниченным числом иерархических маркеров. Я был уверен, что переход к нему сломает многие барьеры и заставит нас работать намного быстрее. И это станет для нас не просто лингвистическим, но и культурным шагом.

Всем известно, что в традиционном японском обществе чрезвычайно важно ни при каких обстоятельствах не терять лицо. Я прекрасно видел, что некоторые сотрудники Rakuten избегают говорить на людях по-английски, ибо они не владели им идеально; их смущали постоянные ошибки и оговорки. И я как руководитель изо всех сил старался исправить эту ситуацию. Например, шутил, что пока корпоративным стандартом Rakuten является не обычный, а плохой английский.

Поначалу топ-менеджеры, не слишком поднаторевшие в английском, стеснялись и заикались. На собраниях нередко возникали неловкие паузы. Порой руководители просили разрешения сказать некоторые, особо важные вещи на японском, а потом снова перейти на английский. Но я категорически это запрещал. Однако я всегда терпеливо ждал, пока человек всё же выскажет свою мысль, а потом предлагал свою версию того, что он, по всей видимости, хотел сказать.

Сотрудники должны были учить английский в свободное от работы время. Для этой цели мы выделили несколько конференц-залов и договорились с языковыми курсами о скидках на консультации и проведении занятий в позднее время. Все эти меры, разумеется, большой популярностью не пользовались. Мне очень много приходилось слышать о том, с каким огромным стрессом связана англизация компании.

Сотрудники жаловались, что вынуждены жертвовать общением с семьёй, что им попросту некогда нормально выспаться. Я им искренне сочувствовал, но от своей цели не отступал. Наш замысел должен был не просто изменить компанию — это была революция. А революция всегда даётся тяжело.

Кайдзен на людях

Многие ошибочно полагают, что гениальность рождается в момент озарения, когда в вашей голове вдруг, словно по волшебству, появляется великая мысль или возникает понимание некой важной проблемы. Что ж, вполне возможно, такое действительно бывает. Но к гениальности ведёт и другой путь, и он доступен практически каждому из нас. Это путь целенаправленности и усердия, путь непрерывного совершенствования. Мировую известность концепции непрерывного совершенствования принесла другая японская компания — Toyota. А мы в Rakuten применили эту производственную концепцию к человеческим ресурсам. Если можно постоянно улучшать автомобили, значит, можно постоянно совершенствовать и людей. И самое интересное, люди могут делать это самостоятельно, они сами способны управлять своим кайдзен.

В общем и целом, у каждого человека довольно много возможностей для совершенствования. Большинство из нас работают не на полную мощность, и у нас имеется огромный запас пока ещё не развитых способностей. Многие люди за всю жизнь так ничего и не предпринимают, чтобы раскрыть собственный потенциал. Иногда им даже в голову не приходит попробовать это сделать.

Многих вполне удовлетворяет тот факт, что они соответствуют стандартам, установленным для них учителями, родителями, начальством. Они считают, что достаточно отучиться и устроиться на хорошую работу — и всё, усилия окупились. Но каковы будут результаты, если сказать человеку: «Постарайся каждый день становиться чуть-чуть лучше»? Например, в течение года? Или десяти лет? Или на протяжении всей профессиональной жизни? Поверьте, результат будет потрясающим.

Цель не в том, чтобы достичь совершенства за один день, а в том, чтобы каждый день становиться чуть-чуть лучше и помнить, что последовательное накопление улучшений и есть путь к успеху.

Счастливый рыбак

В Rakuten любят историю о торговце рыбой, которого журналист городской газеты попросил в интервью рассказать о своей работе. «Знаете, на свете нет ничего интереснее рыбы, — заявил интервьюеру торговец. — Я вообще не понимаю, почему все люди в мире не мечтают стать рыбаками. Это всегда было и останется для меня загадкой». Каким бы делом вы ни занимались, если делать его хорошо и увлечённо, непременно добьёшься успеха и будешь получать от работы огромное удовольствие. Что вообще означает быть профессионалом?

Я убежден, что вкладываю в это слово совсем иной смысл, нежели большинство людей. Для многих термин «профессионал» означает просто квалифицированного сотрудника — человека, прошедшего специальную подготовку для выполнения определённых задач, которые неподготовленному любителю выполнить не под силу.

Я же вкладываю в это понятие намного больше. С моей точки зрения, профессионалом является тот, кто искренне принимает свой труд близко к сердцу, видя в нём источник не только дохода, но и гордости, вдохновения и радости. И по-моему, эмоциональный подтекст здесь чрезвычайно важен. На свои рабочие задачи надо смотреть как на сложный и интересный вызов, тогда повседневный труд будет приносить радость.

При правильном настрое любая работа приносит большое моральное удовлетворение. Если я попрошу вас сесть за руль и сто раз проехать по окружной дороге вокруг Токио, вы, скорее всего, посчитаете это задание на редкость скучным и однообразным. Но если бы я сообщил, что вы будете участвовать в престижных автогонках, сделать те же сто кругов показалось бы вам намного более интересным.

Принцип «шикумика»

Входя в деловой мир, человек зачастую получает сверху неявную, но настойчивую директиву — перестать экспериментировать и выполнять приказы. Менеджеры компаний крайне редко советуют сотрудникам-новичкам стараться мыслить самостоятельно. Большинство хотят, чтобы новые сотрудники просто делали то, что им говорят. И к большому сожалению, те, как правило, очень быстро осваивают искусство подчинения начальству, утрачивая при этом навыки, приобретённые ими ещё в песочнице, — навыки, благодаря которым они думают, пробуют и экспериментируют.

Со временем способность к этому утрачивается полностью, и человек остаётся в компании, в которой полно таких же, как он, отлично выполняющих приказы, но не слишком способных действовать самостоятельно. Если мы хотим, чтобы компания непрерывно совершенствовалась, без атмосферы экспериментаторства не обойтись. А чтобы создать её, не повергая компанию в хаос, мы должны обеспечить сотрудников Rakuten системой, позволяющей им экспериментировать без страха, но с пользой для дела.

Начинать надо с гипотезы, а затем с помощью системы оценок проверять её практическую ценность и потом, исходя из полученных результатов, определять, подтверждают ли они вашу гипотезу. Если результат подтверждает верность гипотезы, переходим к последнему этапу нашей цепочки — шикумика, то есть внедряем. Иными словами, превращаем свою идею в процесс, который можно использовать в дальнейшей работе. Нередко гипотеза себя не оправдывает. Вам в голову приходит мысль, вы её тестируете, проверяете на практике и понимаете, что она не работает. И данный результат ни в коем случае нельзя считать неудачей или провалом, ведь теперь вы надежно защищены знанием, что полностью исследовали представившуюся возможность и сделали всё, что могли.

Идеи, которые мы не пытаемся воплотить в жизнь, просто повисают в воздухе, словно дым, и ещё очень долго отвлекают наше внимание привлекательными картинками того, чего можно было бы достичь, если реализовать их. Если вы всегда проводите стандартный процесс исследования и апробации, даже самая неудачная идея помогает компании делать шаг вперед. После тестирования идею, не оправдавшую надежд, можно спокойно отправить на покой, а предложивший её человек направит свою энергию на решение новой, интересной и трудной задачи.