Первые дни в Сбербанке бывший менеджер Альфа-банка Наталья Карасева вспоминала как нескончаемый культурный шок. Бумаги на столе скапливались с пугающей быстротой. Вокруг сновали люди, просившие ее подписать немыслимое количество документов. «Так вот, значит, как выглядит бюрократический ад», — пронеслось у нее в голове. Карасева уже почти тосковала по прежнему месту работы: там давно перешли на электронный документооборот.

Впереди было самое интересное. Новому директору Управления розничного кредитования предстояло познакомиться со своими подчиненными. Карасевой выдали список из 52 человек. Большинство были кредитными инспекторами. Кредитный инспектор — это человек, который работает непосредственно с клиентом. Что же в таком случае эти люди делали в здании центрального аппарата? Сотрудники просто не отвечали обозначенному профилю — отсюда путаница. Половину специалистов с их функциями Наталья передала коллегам из других подразделений. Вторая половина? Карасева выдержала тяжелую паузу: «За год из 28 человек у меня сменилось 17. Многие из них просидели пятнадцать лет на одном месте, выполняя одну и ту же работу в одном и том же регламенте, и ничего не хотели менять».

До сих пор ни одна госструктура, сопоставимая по численности персонала со Сбербанком, не отваживалась плодить безработицу

Происходящее в головном офисе было всего лишь верхушкой айсберга. 52 кредитных инспектора Карасевой составляли долю процента от их общего количества по стране. Банк накрыла волна сокращений.

Каждый пятый лишний

«Делая Сбербанк лучше, мы имеем возможность изменить к лучшему жизнь 270 000 человек», — писал Греф весной 2009 года в ежемесячном послании коллективу. Но перед 60 000 сотрудников открывались менее заманчивые перспективы — выход на пенсию (нередко в добровольно-принудительном порядке) либо потеря работы. Из стратегии следовало, что к 2014 году в Сбербанке должно остаться 210 000 человек. Реализовывать планы решили постепенно, уменьшая численность персонала на 3–5% в год при 8–10%-ном росте количества операций.

Для России цифры были беспрецедентными. До сих пор ни одна госструктура, сопоставимая по численности персонала со Сбербанком, не отваживалась плодить безработицу. Сбербанк при старом руководстве следовал тем же курсом. Организационная реформа, которую Казьмин и Алешкина (бывший глава банка и его первый зам) завершили к началу двухтысячных, до прихода Грефа считалась самой масштабной. Количество региональных банков сократилось вчетверо, кое-где закрылись отделения. Но встряска не сильно отразилась на численности персонала — она уменьшилась лишь на 2% (4028 человек).

Команда Грефа находила штат банка избыточным, и это еще мягко сказано. Контингент был раздут даже по советским меркам: в 1988 году в Сбербанке СССР, включая республиканские филиалы, работало 248 000 человек. «Сбербанк компенсирует свое профессиональное и технологическое отставание от конкурентов тем, что у нас на тех же операциях занято большее количество сотрудников», — обращался Греф к этим самым сотрудникам спустя год после своего назначения.

Как это выглядело на практике? В качестве иллюстрации старший партнер российского офиса McKinsey Ирина Швакман предлагала простейшую операцию — снятие наличных со счета. В российском банке X в ней было задействовано два человека и пять документов. В банке Y число документов сокращалось до двух, но с ними работало трое сотрудников. «А ведь требования регулятора одни и те же, — подчеркивала Швакман. — Просто так заведено много лет назад, и ни у кого не доходят руки проанализировать состоятельность этих операций». В американских банках обходились одним сотрудником и использовали три документа. Результат — 1,6 минуты, тогда как у российских X и Y — соответственно шесть и восемь.

Очевидно, у Грефа был карт-бланш действовать по собственному усмотрению, не особенно принимая в расчет недовольство федеральных чиновников, и уж тем более — региональных элит

Сравнений не выдерживали и многие другие вещи. «Мы, например, смотрели, сколько бухгалтеров приходится на общее количество сотрудников и объем операций у нас и в других банках. И увидели, что здесь мы имеем очевидный переизбыток людей», — вспоминал Валентин Михов, возглавляющий департамент стратегии и развития. Перед менеджментом Сбербанка не стоял вопрос, что делать с лишним персоналом. С ним приходилось прощаться.

Больно, но нужно

Это шло вразрез с привычным сценарием модернизации по-русски. Любой мало-мальски значимый завод, заикнись он о подобных планах, тотчас навлек бы на себя сокрушительный гнев властей. Губернаторы, депутаты, прокуратуры и слышать не желали о массовых сокращениях. Консервация неэффективности, низкая производительность — да что угодно, только не потеря рабочих мест. Когда в 2009 году решение машиностроительного гиганта АвтоВАЗ провести оптимизацию кадрового состава попало в новости, администрация подверглась сильнейшему давлению политиков. Менеджмент вынужден был отказаться от идеи, невзирая на то что уже подписал приказ об увольнении примерно 5000 рабочих. 5000! А в Сбербанке своей очереди ожидали десятки тысяч. Очевидно, у Грефа был карт-бланш действовать по собственному усмотрению, не особенно принимая в расчет недовольство федеральных чиновников, и уж тем более — региональных элит.

Вынужденное расставание с людьми, впрочем, плохо сочеталось с просветительской этикой нового менеджмента. Это представляло собой серьезную проблему нравственного выбора. Сокращения были крамольным отступлением от японских канонов, так вдохновлявших Грефа. Toyota, Matsushita и другие великие компании Страны восходящего солнца никого не увольняли (сокращение 2146 работников Toyota в 1950 году, во время острейшего сбытового кризиса и отчаянного безденежья, привело к двухмесячной забастовке, после которой президент компании Киитиро Тоёда подал в отставку). Против этого восставала их корпоративная мораль. Один из ее базовых принципов гласил: любому сотруднику в компании найдется полезное дело. Обязанность управляющих заключалась в том, чтобы даже самый скромный человеческий капитал был вкладом в общую прибыль.

Социалистические подходы к комплектованию штатов сыграли с «Сбербанком» злую шутку. Рано или поздно его сотрудникам предстояло столкнуться с суровыми законами рынка.

У западных банков виртуализация услуг уже охватывала до 90% сервисов, и Сбербанк двигался в том же направлении — люди и здания обречены становиться обузой

Глава Microsoft Билл Гейтс еще десять лет назад сомневался в необходимости существования банков при несомненной пользе банкинга как такового. Конкурентное преимущество, закованное в железо и окруженное каменными стенами, выглядело все более зыбким в современном мире. Британский журнал Economist как-то предложил своим читателям в виде теста уронить их конкурентное преимущество себе на ногу. Если предмет оказывался достаточно тяжелым, чтобы причинить боль, издание настоятельно рекомендовало пересмотреть стратегию бизнеса. В мире, а с некоторых пор и в России, росла популярность так называемых банков «прямого пользования» (direct banks), у которых не было клиентских офисов. Чтобы иметь доступ к услугам, требовались только телефон и интернет. Сеть отделений шаговой доступности Сбербанка опутывала всю страну. Но в один прекрасный день вся эта громадина уместится в мобильном телефоне или ноутбуке толщиной с фанерный лист. Обширная география присутствия и гигантский коллектив пока еще служили главным ресурсом крупнейшего банка. Но надолго ли? По мере виртуализации услуг — а по словам директора по IT Виктора Орловского, у иных западных банков она уже охватывала до 90% сервисов, и Сбербанк двигался в том же направлении — люди и здания обречены становиться обузой. Менеджмент банка вдохновлял сотни тысяч людей на строительство прекрасного будущего, в котором им, вероятно, не найдется места.

Болезненные сокращения диссонировали с призывами к персоналу участвовать душой и сердцем в обновлении банка. Уменьшение числа сотрудников с одновременным расширением фронта работ для оставшихся неизбежно вело к переработкам и стрессам. По словам Михова, количество операций на одного клерка в среднем возросло на 60%. Аббревиатуру ПСС стали расшифровывать как «Попробуй себя сократи» и «Плохо сотруднику Сбербанка». Операционисты московских отделений жаловались, что обычная в прежние времена работа через день теперь сменилась трех-четырехдневной — с утра до позднего вечера. Интенсивная программа переобучения, новые стандарты обслуживания, периодически уточняемые начальством, — все это заметно усложнило жизнь работников, еще недавно полагавших, что они изучили свое ремесло в мельчайших деталях. И в их числе точно не было никаких диаграмм спагетти, времени такта и пятиминуток креатива.

Пошумели, не более

Недовольство выплескивалось в интернет. Участники форумов обрушивали на менеджмент свой гнев, подвергая испепеляющей критике придуманную им производственную систему. При всем накале страстей шансов перерасти во что-то большее у этих эмоций было немного. Влечение к сетевым демаршам отличало жителей крупных городов. Новые способы коммуникаций до российской глубинки добраться не успели. А в местах, где интернет все же протянул свои щупальца, мало кому приходило в голову делиться печалью с монитором компьютера. Разобщенность, характерная для сотрудников большой компании, умножалась на колоссальные расстояния, слабую связь и удручающий уровень социальной эмансипации.

Болезненные сокращения диссонировали с призывами к персоналу участвовать душой и сердцем в обновлении банка

Греф был сторонником корпоративной культуры, в которой «люди не боятся высказать свою точку зрения». В то же время он презирал огульную болтовню о том, как все вокруг плохо. «Терпеть не могу таких разговоров», — признавался глава Сбербанка. Он верил в действие закона «десяти процентов»: «В любой организации, любом обществе есть этот костяк самых активных, независимо мыслящих людей, которые не будут молчать». Однако остальные предпочитали не высовываться. Людей сковывал генетический страх перед начальством. Побороть его нередко удавалось лишь после увольнения (терять уже было нечего). «Молчуны», мешавшие банку лучше понимать настроения клиента, преобладали среди его собственных сотрудников.

В таких условиях организованный протест был возможен разве что в теории. За рубежом банки и банковские служащие доказывали, что умеют отстаивать свои права не хуже шахтеров и авиадиспетчеров.

Еще в 1960-е и 1970-е Ирландию одна за другой сотрясали забастовки крупнейших банков страны. Они длились так долго — в общей сложности около года, — что позволили экономистам провести исследование жизнеспособности современной экономики без доступа к банковским услугам (например, один из них, Антуан Мерфи, пришел к выводу, что в маленькой Ирландии, где на тот момент проживало около 3 млн человек, жизнь без банков шла своим чередом и была не такой уж ужасной). Регулярно происходили бунты клерков в Латинской Америке. Примерно 400 000 служащих бразильских банков, действуя через профсоюз, добивались от Национальной банковской федерации (Fedraban) повышения зарплаты. Неоднократно бастовал персонал израильских банков, требуя от администрации то выплаты бонусов, то продления коллективных соглашений без изменения устраивающих их условий.

Борьба с работодателем имела некоторый резонанс, по существу закончилась ничем

Повторить то же самое в России не позволяла традиционная слабость местных профсоюзов. Единственную известную попытку создать независимую организацию в январе 2007 года предпринял бывший сотрудник местного подразделения Citibank Илья Строков. Банковская группа, чьи зарубежные офисы засучив рукава уже вовсю боролись с финансовым кризисом, запланировала оптимизацию штата в Москве. Но руководство неожиданно столкнулось с сопротивлением своего бывшего менеджера, к тому времени уже уволенного из-за конфликта с непосредственным начальством. Строкову не нравилась действовавшая в Citibank система мотивации и учета рабочего времени. Но прежде всего он апеллировал к Трудовому кодексу, который фактически запрещал сокращать людей по инициативе работодателя без предварительного согласия «соответствующего вышестоящего выборного профсоюзного органа». Этот орган и был им создан по всем правилам: с инициативной группой, учредительным собранием, избранием председателя и даже включением новой организации в Профсоюз работников государственных учреждений и общественного обслуживания (среди 140 тысяч членов значились профсоюзы администрации президента, аппарата федерального правительства и столичной мэрии). Но и после этого Citibank не сел за стол переговоров с борцами за права трудящихся. Юристы банка приложили усилия, чтобы суд признал созданную Строковым первичную профсоюзную организацию незаконной. Борьба с работодателем имела некоторый резонанс, по существу закончилась ничем.

Ручные профсоюзы

Подобный эксцесс, пускай и с ничтожными последствиями, в Сбербанке тяжело было представить. Любая профсоюзная активность здесь протекала в пределах, определенных ей руководством. Так было всегда. Или, по крайней мере, с 2000 года, когда разрозненные профсоюзные организации по всей стране были приведены к единому знаменателю. Объединение возглавила одна из старейших сотрудниц Сбербанка Галина Рыбакова. Проверенная временем лояльность этого человека не вызывала сомнений. При Казьмине она входила в правление и получила возможность приобрести 0,01% обыкновенных акций банка (1900 штук). В декабре 2006 года при цене акции $2999 пакет Рыбаковой тянул на $5,68 млн (тогда же она продала большую его часть, сократив долю участия в уставном капитале на 0,007%).

С приходом Грефа Рыбакова стала его советником, совмещая эту работу с основной — профсоюзной. Можно ли считать такой профсоюз независимым? «Жить в обществе и быть свободным от общества нельзя», — цитировала мне Рыбакова классику марксизма-ленинизма.

По-армейски суровые порядки утверждались повсюду, но прежде всего в Москве. Именно столице суждено было стать главным испытательным полигоном нового Сбербанка.

Позиция главы профсоюза, который охватывал 80% многотысячного штата сотрудников, — не нужно искать конфликта с администрацией, когда его нет. Напротив, отмечала Рыбакова, руководство банка стремилось улучшить условия работы людей. Осенью 2010 года Сбербанк заключил с профсоюзом новый коллективный договор. Профсоюзные лидеры отныне получили право участвовать в заседаниях правления региональных банков, чего не было раньше. Интересы профсоюзов там, впрочем, в основном представляли те же высокопоставленные управленцы — руководители управлений, зампреды. А иначе как бы они проводили «политику партии», если бы сами не владели ситуацией? Это нормально, полагала Рыбакова.

Банк расширил раздел соцгарантий. За свой счет взялся страховать сотрудников от тяжелых болезней и несчастных случаев, а вдобавок оплачивать им половину стоимости ДМС. Вошло в программу и углубленное — такова официальная формулировка — медицинское обследование персонала. Правда, в описании прошедших его сотрудников оно скорее напоминала работу медкомиссий в российских военкоматах, не признававших годными к службе разве что слепоглухонемых. По-армейски суровые порядки утверждались повсюду, но прежде всего в Москве. Именно столице суждено было стать главным испытательным полигоном нового Сбербанка.